2020-luvun kolme transformaation aaltoa, jotka tulevat koskettamaan jokaista yritystä. Myös sinun.

Google+ Pinterest LinkedIn Tumblr +

Vuonna 2005 teollisuusyrityksen johtaja istui mietteliäänä tuolissaan ja katseli uuden palveluliiketoiminnan lukuja. Investointeja uusiin palveluihin oli tehty reilusti ja asiakkaat olivat ottaneet uudet palvelut hyvin vastaan. Liikevaihto ei kuitenkaan ollut kasvanut odotetusti. Kustannukset sen sijaan olivat kasvaneet, sillä uudet palvelut vaativat uutta osaamista ja teknologiaa. Koko palveluliiketoiminta oli pettymys ja liiketoimintajohtaja mietti, mikä oli mennyt pieleen.

Vuonna 2015 liiketoimintajohtajaa lähinnä ärsytti. Yritykseen oli palkattu kilpailijoiden vanavedessa Chief Digital Officer, joka uuden tiiminsä kanssa ahdisteli liiketoimintaa ja yrittivät puoliväkisin vääntää kaiken digitaaliseksi. Kyberturvallisuus, IoT, data ja Industry 4.0 toistuivat lähes joka keskustelussa. Investointejakin oli tehty mutta missä olivat näytöt? Mitään järkevää liiketoimintaa näistä uusista teknologioista ei ollut syntynyt. Tärkeintä tuntui olevan se, että ulospäin näytettiin hyvältä ja että messuilla ja mediassa oli hienoja ratkaisuja esitellä – osoitettiin, että oltiin kehityksen kärjessä mukana.

Vuonna 2020 johtaja oli tiukkana uusien investointivaatimusten edessä. Organisaatio halusi investoida asiakaskokemukseen ja piti asiakaskokemukseen panostamista välttämättömyytenä. Johtajalla oli kuitenkin jo kokemus aiemmista transformaatioista, tyhjistä lupauksista ja olemattomista tuotoista. Yhtä ainutta investointia uuden liiketoimintakonseptin kehittämiseen, palveluiden tai asiakaspolkujen muotoiluun ei tehtäisi ilman kunnollista business casea. Liikevaihto oli junnannut paikoillaan jo vuosia ja kustannuspaineet olivat valtavat. Palveluliiketoiminta oli vihdoin oikeasti kannattavaa ja asiakkaat olivat tyytyväisiä. Mikä kiire tässä nyt oli alkaa miettimään seuraavaa kasvun moottoria? Enemmän kiinnosti veneen perämoottori.

***

Olen seurannut läheltä yritysten transformaatiopyrkimyksiä koko työurani. Ylläoleva kuvitteellinen tarina on ehkä kärjistetty, mutta monilta osin se tarina, jonka olen kuullut liian monta kertaa. Miksi toistamme kaavaa?

Transformaatioparadoksi – investointeja ilman tuloksia

2000-luvulla olemme toistaiseksi nähneet kolme transformaatioiden aaltoa; ainakin teollisuusyrityksissä muistetaan vielä hyvin alussa kuvattu palveluliiketoiminnan transformaatio 2000-luvun alusta, jolloin tuotteiden lisäksi oli synnytettävä uutta palveluliiketoimintaa. Vuoteen 2005 mennessä tutuksi tuli myös palveluparadoksina tunnettu ilmiö – yritysten mittavat investoinnit palveluliiketoiminnan laajentamiseen toivat mukanaan kyllä lisää kustannuksia ja lisää palveluita, mutta vain harvoin korkeampia tuottoja.

Palveluliiketoiminnan ja palvelullistumisen jälkeen käynnistyi teknologisen kehityksen ajamana digitaalinen transformaatio, joka on ensimmäinen toimialoja isosti muuttanut transformaatioaalto. Sama paradoksi on tunnistettavissa digitaalisen transformaation kohdalla. Investoinnit digitransformaatioon eivät ole tuottaneet odotettua kasvua tai uutta liiketoimintaa.

Samoihin aikoihin teknologisen kehityksen rinnalla alkoi voimistua asiakkaan ääni – asiakkaiden vaatimukset muuttuivat nopeasti kuluttajatrendien perässä ja yrityksissä ymmärrettiin nopeasti, että asiakaskokemus ei ollut vain ohimenevä trendi, siitä oli tullut yritysten kilpailukyvyn kannalta elinehto. Tällä hetkellä näemme paradoksin toistuvan asiakaskokemustransformaation kohdalla. Yritykset investoivat asiakaskokemukseen, mutta tuotot eivät näy viivan alla muuta kuin lisääntyvinä kustannuksina.

Nurkan takana häämöttää jo seuraava transformaatioiden aalto – vastuullisuusvaatimukset ja äänenpainot ovat tasaisesti vahvistuneet vuoden 2018 jälkeen, ja tämä vuosikymmen tuleekin olemaan ESG -transformaation aikaa – ja oletan että se tulee noudattamaan pitkälti samaa kaavaa kuin edeltäjänsä.

Miten onnistunut transformaatio oikein määritellään?

Liiketoiminnan näkökulmasta transformaatioiden onnistuminen kiteytyy kolmeen asiaan:

  1. Uusi kasvu ja legacy -bisneksen korvaamiseen uudella liiketoiminnalla. Kuinka suuri osuus liikevaihdosta tulee core -bisneksen ulkopuolelta?
  2. Ydinliiketoiminnan uudistuminen, kuinka hyvin core bisnes on kyennyt muuttumaan muuttuvan toimintaympäristön mukana ja säilyttämään vetovoimansa markkinassa?
  3. Yrityksen arvo, kuinka hyvin yrityksen arvo on kasvanut markkinoilla, miten kannattavaa uusi liiketoiminta on tai onko esimerkiksi aikaisemmin kannattamaton liiketoiminta saatu käännettyä kannattavaksi? Miten kasvu peilautuu saman toimialan muihin yrityksiin?

 

Tämä listaus on otettu Innosightin vuoden 2019 raportilta, joka listasi maailman Top 20 onnistuneinta liiketoiminnan transformaatiota. Tutkimus kattoi kaikki S&P 500 listan yritykset, sekä Global 2000 listan yritykset ja sen mukaan vain 52 yritystä eli 3 prosenttia listatuista yrityksistä ovat onnistuneet toistaiseksi transformaatiossaan. Suomalaisyrityksistä Top 20 listalle nousee vain yksi yritys – Neste.

Tämän päivän innovaatiot ovat huomisen hygieniatekijöitä

Maailma on täynnä tuotekehitysinsinöörejä, joiden tehtävänä on rakentaa uutta, nopeampaa, tehokkaampaa ja kaikin tavoin parempaa versiota jostakin olemassa olevasta tuotteesta. Kännykät ovat tästä loistava esimerkki; joka vuosi markkinoille tuodaan uusi malli, jonka ominaisuudet ovat lähes identtiset kilpailijoiden uuden mallin kanssa. Meneillään on päättymätön ota kiinni jos saat -kilpailu.

Pelkästään oman markkinaposition säilyttäminen on tiukka kilpailu ja vaatii yritykseltä jatkuvaa innovointia ja investointeja. Kun oikea product-market fit on löydetty, keskitytään skaalaamaan liiketoimintaa, sen suorituskykyä ja tehokkuutta prosesseja optimoimalla. Huippuunsa viritetty kone toimii aina siihen asti kunnes tulee se päivä, että asiakasarvon mittari muuttuu olennaisesti.

Muutama viimeinen vuosi on osoittanut erityisesti sen, että suurin muutos on tapahtunut nimenomaan asiakasarvon mittareissa, asiakkaiden asenteissa ja arvoissa. Yhä useammin nämä arvot kiinnittyvät tehokkuuden ja hinnan sijaan yrityksen kykyyn tuottaa erinomaista asiakaskokemusta ja sen kykyyn kantaa sosiaalista vastuuta yhteiskunnasta ja ilmastonmuutoksesta.

Samalla transformaation johtamisesta on tullut liikkuvaan maalitauluun osumista.

Tässä ajan hetkessä, missä teknologinen kehitys on eksponentiaalista ja toimintaympäristöä kuvataan usein VUCA-ympäristönä on transformaation johtaminen paljon lähempänä dilemman hallintaa kuin muutosjohtamista tai ongelmanratkaisua.

Ongelma on ratkaistava kysymys, jonka voimme rajata ja tunnistaa, analysoida olemassaolevat vaihtoehdot, vähentää päätöksentekoon liittyvää riskiä lisäämällä tietoa ja lopulta tehdä päätöksen toimintasuunnitelmasta. Ongelma ratkaistu.

Dilemma puolestaan on haaste, jonka maalitaulu liikkuu koko ajan. Dilemmat ovat luonteeltaan sellaisia, että niitä on vaikea, ellei mahdoton ratkaista mutta niiden kanssa voi oppia elämään ja niiden vaikutukset voidaan mitigoida tai parhaimmillaan kääntää jopa eduksi. Tilanne, jota voidaan hallita mutta ei ratkaista.

Maailmasta joka on täynnä ongelmia, olemme hyvää vauhtia matkalla maailmaan, jossa käsissämme on ongelmien sijaan jatkuvia dilemmoja.[1]

Ensimmäistä kertaa myös monella 2010-luvulla perustetulla yrityksellä on edessään mittava transformaatio, jotta niiden liiketoiminta säilyy relevanttina myös vuoteen 2030.

 

[1] “We are moving from a world of problems to a world of continuous dilemmas” – Bob Johansen, Institute for the Future

 

Jaa

Vaikuttajasta

Riikka Tanner

Director, Business Development
Melkki Oy
#business design
#strategia

Riikka Tanner on johdon neuvonantaja ja strategi, joka suhtautuu intohimoisesti tulevaisuuteen ja liiketoiminnan trendeihin. Johdon agendalla -artikkeleissaan Tanner pureutuu johtamisen ajankohtaisiin ilmiöihin omalla tinkimättömällä tyylillään.

Jätä kommentti