Mikä on johtajille ajankohtaista juuri nyt?

Google+ Pinterest LinkedIn Tumblr +

Perustimme syksyn alussa uuden yrityksen. Meillä perustajilla on valtavasti aiempaan kokemukseen pohjautuvaa näkemystä siitä, miten voisimme nopeuttaa strategiaa ja ketterää uuden luomista.
Mutta meiltä puuttui reaaliaikaista ymmärrystä siitä, miten tämän ajan haasteet ja mahdollisuudet koetaan organisaatioiden sisällä.

Tämän ymmärryksen luomiseksi me haastattelimme elo- ja lokakuun välisenä aikana yhteensä 5 toimitusjohtajaa, 5 liiketoimintajohtajaa sekä 9 strategia-, innovaatio- ja transformaatiojohtajaa.
Haastateltavat edustavat monipuolisesti suomalaisen yritysmaailman ja julkisen sektorin keskeisimpiä organisaatioita.

Haastatteluista paljastui mielenkiintoinen kuva suomalaisten yritysjohtajien tämän hetken prioriteeteista ja siitä, miten he lähtevät ratkaisemaan muuttuneen liiketoimintatilanteen haasteita. Avaan lyhyesti näitä löydöksiä kahdessa blogissa. Tämän ensimmäisen aiheena on, mikä johtajille on ajankohtaista juuri nyt.

1. Nopeus & ketteryys ovat nyt välttämättömyyksiä

Haastatteluissamme kävi ilmi, että johtajat tunnistavat tarpeen kiihdyttää kehitystyötä ja toimintaa. He kokevat, että nopeuden ja ketteryyden puute johtuu yhtälailla asenteista kuin prosesseista. Ratkaisuja etsitään toisaalta inspiraatiosta toimia uudella tavalla, mutta myös uusista ajattelu- ja työtavoista. 

Olemme maailmassa, jossa vain ketterällä kehityksellä ja oikeilla linsseillä pystytään valmistautumaan tulevaan edes jollakin varmuudella: syklit ja horisontit tulevat olemaan huomattavasti lyhyempiä kuin aikaisemmin.

Liiketoimintajohtaja, B2C

2. Liiketoimintamalleihin kohdistuu uusia, rakenteellisia haasteita

Usea toimiala on nyt pitkässä tai pysyvässä laskusuhdanteessa. Johtajien mukaan covid ei ole murroksen juurisyy, vain sen nopeuttaja. Pandemia on kiihdyttänyt jo aiemmin alkanutta digitalisaatiota ja murrosta. Monissa yrityksissä uskotaan, että uuden kasvun löytäminen edellyttää uudenlaisia, asiakaskeskeisiä palveluita ja niiden ympärille rakennettuja uusia liiketoimintamalleja – joissain tapauksissa jopa toimialasiirtymiä.

Kun visibiliteetti on huono, toiset sopeuttaa ja toiset ottaa riskiä. Meille uusissa palveluissa on paljon potentiaalia – niiden ympärille aidosti halutaan rakentaa uudenlaista liiketoimintaa. Koronan myötä ei ole leikattu innovaatiosta, onneksi. Ylin johto on todennut, että on pakko katsoa lyhyen aikavälin yli ja jatkaa kehitystä.

Uusien liiketoimintojen johtaja, kansainvälinen B2C

3. “Asiakaskeskeinen organisaatio” on edelleen ratkaisematta

Johtajat kokevat, että vaikka asiakaskeskeisyydestä on puhuttu paljon ja sitä on yritetty ratkaista mm. designilla niin tässä ei ole vielä onnistuttu. Asiakaskeskeisyys edellyttää asiakkaan tuomista pysyvästi organisaation jokapäiväiseen arkeen ja käytäntöihin, mutta monissa yrityksissä tässä ei olla vielä onnistuttu. Asiakaskeskeisyys edellyttää myös asiakkaan tuomista konkreettisesti johtoryhmän ajatteluun ja puheisiin, ja tämä vaatii organisaatioiden johdolta keskittymistä asiakkaan konkreettisiin tarpeisiin. 

On tärkeää ymmärtää mikä on aitoa asiakaslähtöisyyttä, mikä pseudo-asiakaslähtöisyyttä. Aito asiakaslähtöisyys on sitä, että johtoryhmä puhuu featureista ja asiakastarpeista aidosti ja konkreettisesti.

Transformaatiojohtaja, B2C

4. Kokeilukyvykkyys vaihtelee – linkki kokeiluista takaisin strategiaan usein olematon

Osa organisaatioista kertoo tekevänsä jo luontevasti kokeiluita, osassa edelleen pelätään epäonnistumista. Haastattelujen mukaan johtajat kuitenkin kokevat, että usein kunnianhimoisetkin kokeilut jäävät irrallisiksi hankkeiksi, ja organisaation kollektiivinen huomio siirtyy seuraavaan agendalle tulevaan asiaan. Yritykset tarvitsevat systemaattisen, pitkäjänteisen tavan luoda strategiasta kokeiluja ja tuoda näiden kokeilujen opit takaisin strategiaan.  

Kehittynyt kokeilukulttuuri tarvitaan läpi organisaation. Nopeutta ja ketteryyttä saa aina jos on pakko – mutta miten yhdistää nopean ja systemaattisen? Pitää myös ajatella kokeiluita portfoliona, ja systemaattisesti miettiä miten sitä kehitetään.

Strategiajohtaja, julkishallinto

5. Nopea siirtymä etätöihin on luonut etäisyyttä, joka vaikeuttaa yhdessä uuden luomista

Moni johtaja koki, että innovaatio, uusien suuntien hakeminen ja niihin liittyvät kompleksit keskustelut ovat vaikeita etänä. Myös tiimihengen ja kulttuurin synnyttäminen koettiin tässä tilanteessa vaikeina. Virtuaalityökalut eivät tunnu ratkaise ratkaisevan näitä haasteita.

Etänä työskentelyn myötä monien asioiden hoitaminen yrityksissä on vaikeutunut. Kaikki lähtee luottamuksesta – ja sitä on vaikea luoda etänä. Kuinka vastuu, vapaus ja luottamus synnytetään etänä?

Toimitusjohtaja, kansainvälinen kasvuyhtiö

6. Rakentaako tiimiä vai käyttääkö ulkopuolista apua? Yritykset hakevat sopivinta ratkaisua

Haastatteluissa nousi esiin myös kasvanut epäluottamus perinteisiin konsultoinnin työtapoihin – johtajat kokivat, että asiakkaan ja konsultin tavoitteet poikkeavat toisistaan liian usein. Nyt he haluavat rakentaa uudenlaista sitoutumista yhteistyöhön luomalla läpinäkyvyyttä yrityksen ja kumppanin välille. Toimivamman yhteistyön ja läpinäkyvyyden nimissä ollaankin valmiita kokeilemaan uudenlaisia työtapoja ja organisoitumisen malleja.

Management consulting toimii, koska millään firmalla ei ole täsmälleen samaa ongelmaa kuin toisella, vaan kaikki yritykset ovat yksilöitä. Juuri siksi cookie cutter -lähestyminen ei toimi – ei voi olla “transaktionaalinen”, vaan pitää olla “customized”. Siksi kaikki McKinsey ja kumppanit sanoo olevansa ”trusted advisor”.

Transformaatiojohtaja, B2C

Johtajat miettivät nyt miten ketteröittää tekemistä, ja miten auttaa tiimejä jaksamaan kuluttavassa muutoksessa, joka on vaatinut äärimmäistä joustamista. Sarjan toisessa osassa käydään läpi näkemyksiä siitä, miten pandemia on vaikuttanut siihen, millaista osaamista yritykset etsivät sekä talon sisään rekrytoitaviksi, että ulkopuolelta.

Jaa

Vaikuttajasta

Liisa Holma

CEO
Un/known
#strategia #muutos
#käyttäytyminen #johtaminen

Autan johtajia muovaamaan ja luomaan strategioita, jotka tarjoavat organisaatiolle selkeän ja innostavan suunnan. Ongelmanratkaisu on osaamiseni ydintä. Olen työskennellyt strategiarooleissa ja johtanut muutoshankkeita niin suurissa kuin pienissäkin yrityksissä. Minulla on myös kokemusta johtoryhmä- ja hallitustyöstä. Työssäni yhdistelen perinteisiä strategia- ja analyysityökaluja uuteen johtamisosaamiseen ja ihmiskeskeisiin työtapoihin. Näkemykseni mukaan onnistumiseen tarvitaan hyvän suunnitelman ja innostavan tavoitteen lisäksi yhteinen selkeys sekä toimiva kulttuuri. Kirjoitan kirjaa B2B-asiakaskokemuksesta yhdessä neljän muun alan asiantuntijan kanssa. Alma Talent julkaisee kirjan maaliskuussa 2021.

Jätä kommentti