Data tappaa pampulajohtajan

Google+ Pinterest LinkedIn Tumblr +

Pampulajohtaja kerää ympärilleen jees-jees jengin, joka nyökyttelee, vaikka ei pitäisi.

Pampulajohtaja on organisaation pahin vihollinen, mutta usein totuus paljastuu liian myöhään. Olen pitkällä konsultinurallani törmännyt liiankin moneen pampulajohtajaan. Joskus olen erehtynyt luulemaan, että johtajalla on aito pyrkimys haastaa oma ajattelunsa, kun hän kutsuu konsultin paikalle. Ei. Pampulajohtaja ei kutsu konsulttia ”ravistelemaan firmaa”, kuten hän hauskasti replikoi. Hän kutsuu konsultin esittämään uusia ajatuksia, jotta voi sitten itse toppuutella ”vallankumouksellisia aatoksia” ja jatkaa mukavan, mutta pontevan pomon rooliaan.

Ennen muinoin tieto oli valtaa ja tieto sijaitsi ihmisissä ja papereissa. Tärkeimpiin papereihin ei ollut pääsyä muilla kuin harvoilla niihin vihityillä luottotyypeillä. Luottotyypit muodostivat johtajan ympärille pampularenkaan, jonka läpi suodatettiin kaikki muualta tuleva tieto. Pampularengas varmisti, että organisaation äänet eivät saavuttaneet johtajan korvia muuten, kuin sopivaksi säädettyinä, tai ei ollenkaan. Turha luulo, että kukaan ulkopuolinen pääsisi puhumaan johtajalle. Pampularengas piti siitä huolta.

Johtoryhmän kokouksissa pampularengas myötäili johtajaa. Rohkeille uudistuksille hymyiltiin ja kannustettiin kokeilemaan. Todellisuudessa uudistuksen kuivuivat kokoon, sillä tukea niille ei kuitenkaan tullut.

Sosiaalinen media rapisutti pampularengasta. Yhtäkkiä Twitteriin liittynyt johtaja alkoikin vastata suoraan hänelle tulleisiin kommentteihin ja kysymyksiin. Mutta edelleen johtaminen saattoi jatkua samanlaisena. Pampularengas johtaja aloitti vastaiskunsa sanoilla: ”nythän meidän täytyy muistaa, että…”, jatkona ”faktaa”, joka perustui pampularenkaan suodattamaan tietovirtaan.

”Harva uskaltaa esittää poikkeavan näkemyksen, kun vaarana on, että leimautuu ”hankalaksi” ”
Elina Lepomäki

Mutta muutos on tulossa. Pampulajohtajan on viimeistään nyt syytä purkaa pampularengas ja vaatia porukkaa esittämään vastakkaisia ajatuksia, haastaa aitoon uudistumiseen, puhumaan siitä, mistä ei saisi puhua. Johtajan pitää haalia ympärilleen ihmisiä, jotka uskaltavat olla eri mieltä, ravistella status quota ja jotka jaksavat sparrata ja hioa, kunnes timantti on niin virheetön kuin se vain voi olla. Dataa alkaa nimittäin tulvia joka tuutista ja se muuttaa kaiken.

Elämme materiaali- ja datatalouden murrosaikaa. Toisaalta olemme vielä kiinni perinteisessä tavassa ajatella ensisijaisesti materiaalisia prosesseja, toisaalta alamme oivaltaa tekoälyn mahdollisuudet datan analysoimisessa.

Murrosaikoja on eletty ennenkin. Vuonna 1964 Kokoomuksen Juha Rihtniemi valotti silloista (1965) murroskautta: ”Yleismaailmallinen tekniikan aikakausi on muuttamassa entistä maatalous-Suomea teollistuneeksi valtioksi. Aikaisemmat elinkeinorajat murtuvat sekä aineellisesti että myös henkisesti. Tällä vuosikymmellä tullaan siihen pisteeseen, jolloin yhteiskunnan jäsenet jakaantuvat jokseenkin tasan kolmen elinkeinohaaran, nimittäin maatalouden, teollisuuden ja palveluammattien kesken. Tästä kolmikosta alkaa ennusteiden mukaan vuosikummenen lopulla voimakkaimmin laajeta viimeksimainittu. ” 

Pampulajohtaja puhuu mielellään asiakaskeskeisyydestä, mutta muistuttaa kuitenkin organisaation prosesseista, joita on vaikea muuttaa. Lopulta päädytään joidenkin sivuseikkojen viilaamiseen ja ollaan tyytyväisiä, kun ”asiakas ensin” arvoa on noudatettu.

Sähköisen asioinnin myötä disruptio on jo tapahtunut. Verottaja, pankki, ajoneuvoasiat, Kela…. kuka enää edes muistaa, että näissä piti joskus jonottaa lounastunnilla? Kun dataa saadaan lisää, nämäkin palvelut muuttuvat yhä jouhevimmiksi, joissakin tapauksissa jopa ennakoiviksi. Tulevaisuudessa monia käytännön asioita hoitaa virtuaalinen ja henkilökohtainen robotti – kaksosemme verkossa – ja käytännön asioiden kanssa tuskailu on mennyttä aikaa.

Data muuttaa liiketoimintamalleja. Esimerkiksi prosessien optimointien kriteerit muuttuvat. Kun materiaalitaloudessa prosessi kuluu käytössä ja prosessin keskeinen optimointikriteeri on hyötysuhde ja koneiden kulumisen minimointi, datataloudessa keskeistä on prosessin läpimenon maksimointi, jossa prosessi paranee automaattisesti mitä enemmän sitä käytetään (Timo Ali-Vehmas, tietopoliittisen selonteon yhteydessä, 2018). Materiaalitaloudessa prosessi kehittyi ihmisten ideoiden ja korjaustoimenpiteiden seurauksena. Datataloudessa prosessi kehittyy datavirtojen, analyysin ja autonomisen kehityksen seurauksena.

”Historically, businesses were validated by the data they generated. As we moved into the big data era, our businesses were informed by data. As we enter the post-big data era, our businesses, and even our economies, are now powered by data.” – Paul Appleby, Kinetica

Volkswagen on muotoillut autonomisen organisaation tasot robottiautojen tapaan. Yli taso, eli taso viisi, on täysin autonominen -dataohjautuva, itsesäätelevä ja robottien avulla toimiva. Tulevaisuudessa yrityksillä ja muilla tahoilla on fraktaaliorganisaatioita, jotka toimivat itsenäisesti, ilman ihmisiä.

Autonomisten prosessien ja organisaatioiden aikana pampulajohtaja on enemmän haitta kuin hyöty, sillä kaikki se, mitä hän on halunnut johtaa, ei enää ole hänen käsissään. Tulevaisuuden tärkeimmät pampulat ovat data, analyysit ja robotit, joita johtaja pallottelee yhdessä tekoälyn sekä osaavien ja jatkuvasti oppivien ihmisten kanssa.

Oletko milloinkaan pohtinut kyberammatteja? Kannattaisi aloittaa nyt, sillä ne ovat tulevaisuuden ammatteja, myös johtajille.

Andersson, Cristina, Kaivo-oja, Jari: BohoBusiness – Ihmiskunnan voitto koneesta (Talentum 2012/2016)
Thriving In The Extreme Data Economy https://www.forbes.com/sites/kinetica/2018/02/26/thriving-in-the-extreme-data-economy/#2f2dbd4e4f07
Puolueiden puheenvuoro, Kirjayhtymä, Lahti 1965
Lepomäki, Elina, Vapauden voitto, Otava 2018

Jaa

Vaikuttajasta

Cristina Andersson

Liikkeenjohdon konsultti
Tietokirjailija
#Tekoäly
#Robotisaatio

Jätä kommentti