Eettinen skandaali? Ehei, ei voisi käydä meille…
Lämminhenkisyys. Luotettavuus. Avoimuus. Asiakaskeskeisyys. Tuloksellisuus. Nämä ovat Esperi Caren nettisivuillaan viestimät arvot. Viimeaikaisen uutisoinnin valossa vain viimeisin näistä näyttäisi täysin toteutuneen.
Esperi Caren tapaus on herättänyt keskustelua kuntien ulkoistamien hoivapalveluiden ongelmista. Edes viranomaisten puuttuminen ei ole saanut hoiva-alaa ryhtymään riittäviin korjausliikkeisiin, vaikka hoivakotien toiminnassa on jatkuvasti nostettu esiin epäkohtia.
Miksi yritykset eivät onnistu toimimaan arvojensa mukaisesti?
Esperi Care on vain yksi lukuisista esimerkeistä organisaatioista, joissa ongelman ytimenä on kulttuuri, jossa epäasialliseen toimintaan ei ole syystä tai toisesta olla kyetty puuttumaan silloin kun olisi pitänyt. Jos nämä organisaatiot olisivat alun perin toimineet uskollisina arvoilleen, olisivat ne välttyneet haitallisilta uutisotsikoilta, joiden keskeltä he löysivät itsensä vuosia myöhemmin. Nämä ikävät tapaukset ovat ainakin osaltaan osoittaneet sen, että paremmalle työelämän etiikalle on kysyntää.
Suomalaisessa työelämässä on paljon hyvää, mutta myös paljon ongelmia. Hyvä veli -verkostot, esimiesaseman väärinkäyttö, kiusaaminen, silmien sulkeminen, ongelmien peitteleminen ja suosikkijärjestelmien ylläpito ovat teemoja, jotka ovat muun muassa nousseet esiin parhaillaan työn alla olevasta työelämän eettisyyttä selvittävässä tutkimuksessa. Suomessa liiketoimintaetiikan kysymykset usein liittyvät tilanteisiin, joissa ei suoraan toimita lainvastaisesti, mutta eettisen kompassin esiin kaivamista tarvittaisiin.
Eettisyydessä ei ole kyse siitä, voimmeko toimia tietyllä tavalla, vaan kysymys on siitä, pitäisikö meidän. Minkälainen yritys haluamme olla? Tämä vaikuttaa suoraan siihen, haluavatko ihmiset työskennellä meille, ostaa meiltä tai sijoittaa meihin.
Miksi hyvät ihmiset tekevät pahoja asioita?
Jos eettisyys ja oikein toimiminen ovat liiketoiminnan kannalta kriittisiä, miksi väärinkäytöksiä ja laiminlyöntejä tapahtuu? Mikä on mahdollistanut esimerkiksi pankkialan rahanpesukuviot tai teleoperaattoreiden laajamittaiset lahjontaskandaalit? Miksi Esperi Caren työntekijät väärensivät työvuorolistoja ja johto sulki silmänsä ja korvansa ongelmilta?
Moni skandaalin silmään päätynyt yhtiö on ollut kunnioitettu alallaan, ja suurella osalla on ollut olemassa näennäisesti hyvin toimivat eettiset ohjelmat, joiden tavoitteena on varmistaa toiminnan eettisyys ja lainmukaisuus. Silti nämä yritykset ovat lopulta maksaneet miljardeja dollareita sakkoja rikkomuksistaan. Miksi?
Bisnesetiikan professori Guido Palazzon mukaan skandaalit jatkuvat, koska useimmilla ihmisillä, mukaan lukien yritysjohtajat, on väärä kuva siitä, mikä aiheuttaa epäeettistä käyttäytymistä. Meillä on taipumus ajatella, että pahoja asioita tapahtuu pahojen ihmisten vuoksi. Tarkastellessamme menneitä yritysskandaaleja voimme kuitenkin helposti päätyä tulokseen, jossa vääriä valintoja tehneet henkilöt ovat tavallisia matti meikäläisiä.
Korkean paineen alla ihmiset alkavat välttelemään eettisiä huolenaiheita.
Jotta voisimme suojata organisaatiotamme päätymästä epäeettisiin tekoihin, meidän tulee ymmärtää, miksi hyvät ihmiset voivat siirtyä ”pimeälle puolelle”.
Yleensä ongelma ei ole siinä, että yritykset olisivat virheellisesti palkanneet ”huonoiksi omenoiksi”, huijareiksi tai valehtelijoiksi paljastuneita yksilöitä, vaan epäeettinen käytös syntyy yrityskulttuurin paineiden luomana. Korkean paineen alla ihmiset alkavat välttelemään eettisiä huolenaiheita. Guido Palazzo kutsuu tätä ”eettiseksi sokeudeksi”. Toiminta on muodostunut niin rutiiniksi, että työntekijät eivät pysty näkemään, mitä he tekevät väärin.
Epäeettistä toimintaa perustellaan muun muassa sillä, että kaikki muutkin toimivat täällä niin. Eettinen sokeutuminen tapahtuu usein yksinkertaisesti tilanteessa, jossa emme osaa tunnistaa omia ennakkoluulojamme, asenteitamme tai toimintamallejamme ja tarkastella niitä kriittisesti. Harvoin esimerkiksi esimies, jonka alaiset kokevat hänen toiminnan epäeettiseksi, allekirjoittaa itse alaisten väitteitä.
Yksipuoliset mittarit ja palkitsemisjärjestelmät ovat usein epäeettisen toiminnan taustalla
Väärät käytännöt voivat ajan kuluessa ihmisten mielissä muuttua yrityksen tai jopa koko toimialan sisällä normaaleina pidetyiksi toimintatavoiksi. Joissakin tapauksissa yritykset ovat luoneet tavoitteita, jotka eivät ole saavutettavissa laillisin tai eettisin keinoin, tai paine päästä tavoitteisiin muodostuu niin ylivoimaiseksi, ettei ole olemassa tilaa ajatella eettisyyttä.
Monien yritysten kannustimet ja arviointijärjestelmät palkitsevat suoraan lopputulosta tai menestystä, eli sitä mitä on saavutettu. Huomio pitäisi kuitenkin olla vähintään yhtä paljon siinä, miten tavoitteisiin päästiin. Tämän klassisen virheen teki myös Esperi Care, joka keskittyi toiminnassaan vahvasti kasvun ja kustannussäästöjen ajamiseen, laiminlyöden asiakaskokemukseen ja henkilöstön hyvinvointiin liittyvät mittarit.
Pelon tunne on yhteinen nimittäjä
Useiden skandaalien taustalta löytyy myös työntekijöiden kokema pelon tunne, joka voi liittyä esimerkiksi työpaikan menettämiseen, hyväksytyksi tulemiseen työyhteisössä tai aggressiivisen pomon kohtaamiseen. Kun ihmiset pelkäävät, he tekevät kaikkensa selviytyäkseen, oli se sitten eettisesti oikein tai ei.
Monissa skandaaliyrityksissä epäkohtia on yritetty tuoda esiin, mutta esimiehet ovat vaimentaneet äänet, jonka jälkeen kynnys nostaa asiat uudelleen esiin, kasvaa entisestään. Esperin tapauksessa työntekijät yrittivät reagoida epäkohtiin, mutta heitä kehotettiin vaikenemaan ongelmista.
Organisaatioissa tehtävän eettisen kehitystyön tärkein tehtävä pitäisi olla pelon tunteen kitkeminen organisaation toimintakulttuurista. Paperiset arvot ja eettiset ohjeet ovat hyödyttömiä, jos ne eivät näy arkisessa toiminnassa, tai jos ihmiset eivät koe niiden vastaiseen toimintaan puutumisen olevan sallittua.
Mitä voimme tehdä eettisyyden kehittämiseksi?
Tarttuaksemme työelämän eettisiin ongelmiin, on ensi askel ongelmien tunnistaminen. Tarvitaan kykyä osata objektiivisesti katsoa ja kyseenalaistaa totuttuja toimintamalleja ja ennen kaikkea omaa toimintaa. Lisäksi meidän tulisi tarkastella sitä kontekstia, jossa työntekijät toimivat ja tekevät päätöksiä: yrityskulttuuria ja laajempaa sosiaalista dynamiikkaa, mikä työntää ihmisiä kohti epäeettistä käyttäytymistä:
- Minkälainen johtamistyyli on? Esiintyykö organisaatiossa pelkoa?
- Minkälainen kannustinjärjestelmä on? Palkitaanko henkilöstöä siitä, miten he toimivat, sen lisäksi mitä he saavuttavat?
- Miten toiminnan mittarit ja palkitsemisjärjestelmät tukevat oikein toimimista?
- Mitä työkaluja työntekijöillä ja esimiehillä on käytettävissään epäkohtiin puuttumiseksi?
- Miten epäkohtiin käytännössä puututaan? Johtavatko ilmoitukset konkreettisiin toimiin? Koituuko epäkohtien nostajalle negatiivisia seuraamuksia?
Esperi Caren tapauksessa kuka tahansa ulkopuolinen olisi voinut ennustaa skandaalin etukäteen vain etsimällä vastauksia näihin kysymyksiin.
Niina Ratsula
Code of Conduct Company Oy
Business Ethics Advisor
Niina Ratsula on yrittäjä, ammattipuhuja, tietokirjailija ja tuleva kauppatieteiden tohtori. Niinalla on taustalla pitkä kansainvälinen ura Kemiran ja Nokian palveluksessa. Vuodesta 2018 Niina on auttanut yrityksiä eettisesti kestävän liiketoiminnan ja työkulttuurin kehittämisessä Code of Conduct Companyn perustajaosakkaana ja Nordic Business Ethics -hankkeen toisena perustajana.
Lisää vaikuttajalta Niina Ratsula
Lisää kategoriasta Johtaminen
