HR

Erota kivakulttuuri ja strateginen kulttuuri toisistaan

Google+ Pinterest LinkedIn Tumblr +

Tiedätkö, miten kivakulttuuri ja strateginen kulttuuri eroavat toisistaan? On nimittäin olemassa sekä kivakulttuuri-organisaatioita että strategiseen kulttuuriin nojaavia organisaatioita.

Kivakulttuuri on työntekijälähtöinen

Kivakulttuuria kehitetään henkilöstön kanssa ja työntekijälähtöisesti. Kivakulttuurissa keskitytään yhteishengen kehittämiseen, työtyytyväisyyteen, etuihin, työssä viihtymiseen ja henkilöstön kanssa yhdessä päätettäviin arvoihin. Kivakulttuuri on työntekijälähtöinen.

Strateginen kulttuuri lähtee liiketoimintastrategiasta

Strateginen kulttuuri tarkastelee puolestaan liiketoimintastrategiaa ja kiinnittää huomiota siihen, miten meidän tulisi käytännön tasolla toimia, jotta tämä strategia saataisiin toteutumaan.

Strateginen kulttuuri on oikeastaan erppi (ERP) organisaatiokäyttäytymiseen. Sen tehtävänä on tulkata kapulakielinen bisnesstrategia ihmisten kielelle.  Se vastaa konkreettisesti, häpeilemättä ja yksityiskohtaisesti, minkälaisella käyttäytymisellä ja toiminnallisilla valinnoilla tätä strategiaa viedään toteutukseen – työntekijätasolla, keskijohdossa ja ylimmässä johdossa.

Kivakulttuuri on investointipainotteinen

Kivakulttuuriin liittyy useimmiten investointeja. Investoinnit voivat olla kertaluontoisia tai jatkuvia. Näihin lukeutuvat muun muassa toimitilojen sisustushankkeet, perjantaiskumpat, henkilöstön käytössä oleva harrastus- ja työhyvinvointivälineistö sekä yhteishenkeä kohottavat toimenpiteet aamupaloista illanviettoihin ja harrastuskerhoihin.

Strateginen kulttuuri keskittyy organisaation suorituskykyyn

Strateginen kulttuuri keskittyy tarkastelemaan, kehittämään ja ylläpitämään organisaation suorituskykyä. Se peilaa konkreettisiin strategisiin tavoitteisiin ja arvioi, miten organisaatiota tulee johtaa asenteiden, arvovalintojen, sallitun käyttäytymisen ja vuorovaikuttamisen kautta.

Strateginen kulttuuri luo tarpeellisia odotuksia ja ohjeistuksia johtamiselle ja vuorovaikuttamiselle sekä koko organisaatiota koskeville käyttäytymistavoille.

Strategista kulttuuria johdetaan organisaation, esimiesten sekä yksilöiden suoriutumiskykyyn liittyvillä tavoitteilla ja odotuksilla.

Mitä tarkemmin organisaatio kykenee konkretisoimaan strategisen kulttuurinsa, sitä paremmin se kykenee kasvattamaan vetovoimaansa juurikin tarvitsemiensa talenttien joukossa. Strateginen yrityskulttuuri helpottaa johtamista, kirkastaa työnantajakuvaa ja kertoo tarvittaessa hyvinkin tarkasti minkä tyyppisille osaajille tämä organisaatio tarjoaa parhaimmat puitteet työn iloon, innostukseen ja onnistumiseen.

Erilaiset strategiat vaikuttavat strategiseen kulttuuriin

Kulttuuri ja arvot ajatellaan usein pysyviksi. Perusta syntyy johtajien arvomaailman ja toimintatapojen välityksellä. Perusta pysyy samana, mikäli johtaja- ja esimiesvalinnoissa kiinnitetään huomiota johtajayksilöiden henkilökohtaiseen työpersoonaan ja arvomaailmaan.

Strategiamuutokset vaikuttavat kuitenkin vääjäämättä strategiseen kulttuuriin. Esimerkiksi johtavaan markkina-asemaan pyrkivän yrityksen strategia edellyttää tyystin erilaista johtamista, arvomaailmaa ja yksilötason asenteita kuin kustannustehokkuutta optimoiva, vahvan hierarkian organisaatio.

Erilaiset strategiat vaikuttavat suoraan johtamiseen, eli johtamiskulttuuriin, eli yrityskulttuuriin.

Kun agressiivisesti myyntiin satsaavan yhtiön kulttuurissa ja arvomaailmassa korostuvat  suorituskeskeisyys, tavoitteiden saavuttaminen ja voittaminen, kustannustehokkuuteen nojaavan organisaation johtamisessa näkyy vähäinen riskinotto, keskittynyt päätöksenteko, selkeät prosessit ja yleinen turvallisuutta herättävä vakaus.

Myyntikoneistoa pitää johtaa kunnianhimoisin tavoittein, kilpailuhenkeä liekittäen ja egoja pönkittäen. Taivas on rajana suoritusten jahtaamisessa ja voittojen kotiuttamisessa. Ei haittaa, jos kyynärpäät ottavat kosketusta. Maaliviivalla kuuluukin vähän töniä toista.

Kustannustehokkuutta optimoidaan tiukoin prosessein. Henkilöstö toimii niin kuin sanotaan, koska kokeilu ja laatikon ulkopuolelle astuminen kasvattavat kustannuksia ja syövät tehoja. Toisaalta sellainen on hyvin turvallista. Näissä organisaatioissa henkilöstö arvostaa vakauden tuomaa taloudellista turvaa, pitkiä työsuhteita ja elämää työpaikan ulkopuolella.

Kivakulttuurin kehittäminen ulkoistetaan herkästi “HR:n projektiksi”

Olen huomannut, että yritysjohdon on todella vaikeaa innostua kivakulttuurin kehittämisestä. Se mielletään HR:n projektiksi ja vastuu siirretään helposti henkilöstöhallintoon. Kivakulttuuria vähätellään, sillä sen ei koeta ratkaisevan yritysjohdon ongelmia ja vähentävän heidän stressiään.

Pelkästään kivakulttuuriin keskittyminen tarjoaa yritykselle ja henkilöstölle kuitenkin käytännössä vain etuja ja kannustimia. Yritysjohdon puuttuessa kulttuurin kehittämisestä, jäävät strategiset tarpeet herkästi keskustelun ulkopuolelle. Henkilöstö ja HR voivat suunnitella yhteistoimintaa, mutta eivät todellisuudessa johtamiseen ja organisaation suorituskykyyn vaikuttavia muutoksia.

Jaa

Vaikuttajasta

Susanna Rantanen

Co-Founder & CEO
Emine Oy
#Vaikuttava työnantajabrändi
#HR-markkinointi

Jätä kommentti