Hack the strategy: Jos haluat varmistaa sitoutumisen, haasta organisaatiosi puhkomaan strategiaasi reikiä

Google+ Pinterest LinkedIn Tumblr +

Perinteisesti on niin että johto määrittelee strategian ja prioriteetit, jalkauttaa strategian ja valvoo että organisaatio toteuttaa strategian. Väitän, että organisaatiolle on sekä sitouttavampaa että tehokkaampaa jos tehdään osittain toisinpäin.

Johto antaa strategian voimassaolevan version organisaatiolle ohjatusti koeponnistettavaksi, tarkoituksena tunnistaa strategian päiväysvanhat tai muuten vaan heikot kohdat (hack the strategy). Toimeksianto on samankaltainen kuin hakkereille annettu toimeksianto koskien yrityksen tietoturvaa. “Haastakaa tämä, koettakaa löytää se heikko kohta, koettakaa puhkoa tähän reikiä.”

Tämän tietoisen koeponnistuksen kautta edetään prosessiin, jossa organisaatio ottaa aktiivisen roolin uuden strategiaehdotuksen laatimisessa yhtiön johdolle ja/tai hallitukselle. Uusitun strategian määrittelyn jälkeen koko porukka osallistuu prioriteettien määrittämiseen ja kertoo johdolle, mitkä asiat pitäisi priorisoida strategian toteuttamiseksi. Vuoden kuluessa johto raportoi säännöllisesti organisaatiolle, kuinka he ovat onnistuneet johtamaan asioita niin, että organisaation määrittämät prioriteetit ovat edenneet. Kuulostaako mahdottomalta?

Kun Musti ja Mirri voitti Suomen parhaat työpaikat-kisan vuonna 2016, meillä oli yksi mittari 76:sta, jossa suoriuduimme paremmin kuin tutkimuksen Euroopan 25 parasta yritystä keskimäärin. Väittämän muotoon kuvattu mittari kuului seuraavasti: ”Yrityksen johto tietää, minne olemme menossa ja miten sinne päästään”. Tämä oli sikäli riemukas tulos, sillä se kertoo ihan muusta kuin mitä ensiksi luulisi. Syy, miksi porukka oli väittämästä niin yhtenevästi samaa mieltä oli se, että he olivat itse määritelleet edellisessä kappaleessa esitetyllä tavalla minne olemme menossa ja miten sinne päästään. Kysymys ei ollut siis miltään osin yrityksen johdosta, vaan nimenomaan siitä, että ihmiset olivat tietoisia ja sitoutuneita sekä yrityksen suunnasta että toteutuksesta, kun he olivat itse vahvasti molempien käsikirjoittajina.

Vuotuinen prosessimme näytti jotakuinkin seuraavalta. Kokosimme kerran vuodessa elo-syyskuun taitteessa yrityksen koko toimihenkilöporukan kokoon Rymättylän Herrankukkaroon. Viimeisenä toimitusjohtajavuotenani meitä taisi olla 140 henkeä. Strategiapäivien rakenne vakiintui jotakuinkin seuraavanlaiseksi.

  1. Kävin aluksi kertauksenomaisesti läpi sen, miten olemme yhdessä määritelleet yhtiön strategian siihen mennessä.
  2. Ensimmäinen tehtävä porukalle oli ryhmissä haastaa yllä esitetyn mukaisesti olemassa oleva strategia. Toimeksianto oli vähän sama kun autokatsastuksessa katsastusmiehelle joka tökkii auton lokasuojia testaten, meneekö ruuvimeisseli jostakin ruostuneesta pinnasta läpi. Ryhmätyöt purettiin ja sen jälkeen muu osa jengistä pääsi tekemään jotakin istumisen vastapainoksi ja johtoryhmä jäi tekemään yhteenvedon strategian isosta kuvasta.
  3. Kun yhteenveto oli valmis, se esiteltiin organisaatiolle saman tien ja altistettiin keskustelulle. Mikäli tämä sai organisaation hyväksynnän, ryhmät aloittivat toisen tehtävän. Tämä oli määritellä, mitä ovat ne keskeisimmät hankkeet, joissa meidän on pakko onnistua strategian toteuttamisen mahdollistamiseksi (Strategiset projektit / Must Win Battles). Päivien päätteeksi johtoryhmä otti vastaan tuotokset, sitoutui käyttämään kokonaisuuden hallituksessa ja palasi lopullisen version kanssa organisaation seuraavaan kuukausipalaveriin seuraavien 30 päivän kuluessa. Tästä syntyi lopputuloksena yhtiön strategiavuoden tekemisen prioriteetit.
  4. Yrityksen johtoryhmä raportoi organisaatiolle kuukausittain, kuinka johto on onnistunut johtamaan yritystä niin että organisaation asettamissa prioriteeteissa on edetty.

Mitä jos johto raportoisikin organisaatiolle, eikä päinvastoin?

Tässä mallissa ideologisesti poikkeavaa on ainakin se että johto on raportointivelvollinen organisaatiolle eikä päinvastoin. Tämä ei poista miltään osin sitä että varsinaisen työn tekee suurimmaksi osaksi juuri ne ihmiset jolle johto raportoi. Jotta tämä on mahdollista, on johdon kyettävä sisäistämään moderni johtajakuva, jossa johtaja on mahdollistaja eikä käskynjakaja. Johtaja on vertauskuvallisesti isännöitsijän ja huoltomiehen yhdistelmä joka pitää huolen siitä että valot on päällä, vesi kulkee ja sähköä saa tarvittaessa. Se, että johto ohjaa, organisoi ja priorisoi niiden ihmisten työtä joille samalla raportoi ei ole epäloogista. Näin tehtävässään toimii esimerkiksi yksilöurheilijan valmentaja.

Vuoden päätteeksi

Olen kirjoittanut syksyn ajan muutamia blogeja tänne Bonfiren sivuille, jotka kaikki sivuavat muutoksen johtamista ja sitä kautta strategian toteuttamista. Pahoittelut jos tämä hetkittäin on tuntunut jankkaamisesta, tämä kirjallisessa muodossa tapahtuva saarnaaminen kumpuaa vaan siitä että minusta on tuskallista nähdä miten usein yrityksissä suurella työllä johdon määrittämät strategiat jäävät toteutumatta. Jos vielä tarkennan, ne jäävät toteuttamatta. Oma tuskani muotoutuu siitä, että niin monessa yrityksessä ylisuunnitellaan ja alitoteutetaan strategiaa. Lääkkeet tämän korjaamiseksi on teknisesti kovin lähellä mutta henkisesti isomman kynnyksen takana. Liian usein on niin ettei meiltä löydy modernille ihmiselle sitouttavia menetelmiä strategiatyöhön, eikä aikaa, sitkeyttä eikä määrätietoisuutta strategian johdannaisena määriteltyjen muutosten  läpiviemiseen. Meiltä käytännössä puuttuu yksinkertaisia työkaluja ja systeemi jotka pitäisi huolen siitä että välttämätön määrä meidän väestä heräisi aamulla töihin ja tulisi viemään napsun verran strategian toteutumista eteenpäin tänäänkin.

Kiitos kaikille teille aktiivisille jotka olette näiden juttujen perusteella ottaneet yhteyttä ja halunneet heittäytyä keskusteluun aiheesta. Moni niistä viestinvaihdoista tai keskusteluista on haastanut ja vienyt omaa ajatteluani eteenpäin, joka on vuorovaikutuksen tarkoitus. Entistäkin parempaa, osallistavampaa muutoksen johtamistyötä kohti vuonna 2020!

Jaa

Vaikuttajasta

Mika Sutinen

Industrial Partner
Vaaka Partners Oy
#johtaminen
#strategia

Mika Sutinen on johtamisen kokenut ammattilainen, jonka viimeinen toimitusjohtajapesti Mustin ja Mirrin toimitusjohtajana toi voiton Suomen paras työpaikka-kisassa ja valinnan mm. Vuoden Liikemieheksi 2017 ja Vuoden Markkinointijohtajaksi 2016. Kahdenkymmenen toimitusjohtajavuoden jälkeen oli aika tehdä jotakin muuta, ja niinpä loput työvuosistaan Mika on pyhittänyt muiden toimitusjohtajien sparraamiselle ja mm. perhokalastukselle: pyksystä 2017 alkaen Mika on toiminut Industrial Partnerina Vaaka Partners Oy:nä ja sen ohella hallituksen puheenjohtajana 7 yhtiössä (mm. Framery, Jungle Juice Bar, SGN Group) ja hallituksen jäsenenä (mm Luhta, Ellun Kanat, LähiTapiola Rahoitus).

Jätä kommentti