Henkinen työhyvinvointi 2020-luvulla

Google+ Pinterest LinkedIn Tumblr +

Työ ja tapamme tehdä töitä muuttuvat tällä hetkellä todella nopealla tahdilla. Vapaa-ajalla henkisyys nostaa trendinä päätään, mutta henkinen työhyvinvointi on asia, jonka osalta olemme hukassa ja pulassa. Syyt ovat moninaisia ja kompleksisia. Näihin vaikuttavat sekä työn ulkoiset että sisäiset voimat. Digitalisaation ja tekoälyn piti helpottaa jaksamistamme ja työtämme, mutta kuitenkin uuvumme (henkisesti) tällä hetkellä ennennäkemättömällä nopeudella ja laajuudella. Tämä ilmiö, modernin tietotyöläisen virus, leviää globaalisti. Emme kohtaa henkisen työhyvinvoinnin haasteita pelkästään Suomessa. Voimme muuttaa paljon toimintaamme kotona ja vapaa-ajalla, mutta myös työpaikalla ja työpäivän sisällä meillä on huomattavan paljon kehitysmahdollisuuksia. Kuinka päädyimme tähän? Miltä 2020-luku näyttää?

2000-luvun alku – fokus ulkoisissa motivaatiotekijöissä

2010-luvulla meidän työlistalla korostuivat työnantajabrändäys (Employer Branding), työntekijäkokemus (Employee Experience) sekä työntekijöiden sitoutuminen (Employee Engagement). Näitä kolmea kehitetään yleensä vain organisaation näkökulmasta, pyrkimyksenä vaikuttaa työntekijöiden ulkoisiin motivaatiotekijöihin. Samaan aikaan työntekijät loivat itseään uudestaan henkilöbrändäten itseään sosiaalisen median alustoilla. Myös individualismin lisääntyminen nosti vahvasti päätään. Individualismiin vaikuttivat osin työntekijöiden omat toiveet ja osin myös työn murros, joka muokkaa perinteisiä työsuhteita moninaisemmiksi. 2010-luvulla oli tärkeää miltä asiat näyttivät. Usein unohdimme miten asiat oikeasti olivat tai miltä juuri minusta työntekijänä tuntui.

2010-luvulla oli tärkeää miltä asiat näyttivät ulospäin.

Aiemmin 1990-luvun lopussa ja 2000-luvun alussa laitoimme yrityksissä kuntoon HR:n toimintatavat, käsikirjat ja prosessit ja otimme käyttöön ERPit tai henkilötietojärjestelmät. Keskityimme perinteiseen ja taloudellisista näkökulmista ponnistaneeseen työkykyjohtamiseen, jossa myös (työeläke)vakuutusyhtiöt ovat olleet aktiivisia toimijoita omasta kilpailutilanteestaan johtuen. Työkykyjohtamisen tavoite on ollut liian usein organisaation kulurakenteen tehostaminen sekä työkykyisten pitäminen töissä. Sen tavoite on vain harvoin aidosti ennakoiva yksilön työhyvinvointi, vaikka johtavat yritykset pitävät kyllä sitä ohjenuoranaan. Prosessien ja toimintamallien yhtenäistämisellä helpotettiin HR:n työtä, mutta unohdimme työntekijöiden yksilölliset tarpeet ja organisaation sisäisten palveluiden olevan ihmiseltä ihmisille. Kulusäästöinä saavutetut tai tavoitellut eurot ohjasivat toimintaa enemmän kuin ihmisten potentiaali.

Haasteet 2010-luvun fokuksen takana olivat moninaisia. Ensimmäinen oli uusien ja kovien osaajien löytäminen. Vaihtoehtoisesti oli vaikea houkutella työntekijöitä epäseksikkäille toimialoille. Kun nämä parhaat tai kaivatut osaajat saatiin työnantajabrändin ja erinomaisen hyvän hakijakokemuksen tuottavan rekrytoinnin kautta organisaatioon, tuli haasteeksi heidän pitäminen tyytyväisenä ja mukana toiminnassa. Toiseksi keskityimme paljon työskentelytilojen viihtyvyyteen ja monimuotoisuuteen sekä etuisuuksiin, varsinkin konsultointi- ja asiantuntijaliiketoiminnassa. Kehitimme etuisuuksia, palkitsemista ja muita ulkoiseen motivaatioon vaikuttavia osa-alueita, mitä seurasimme henkilöstön sitoutumisena. Kolmanneksi rakensimme organisaation näkökulmasta optimaalista työntekijä- ja työpäiväkokemusta sekä neliötehokkaita avokonttoreita. Olemmeko unohtaneet ihmisen hyvien aikomustemme alla?

2010-luvun perintö työhyvinvoinnille

Otimme siis monia tärkeitä ja hyviä kehitysaskeleita 2000-luvun alussa. Tämä ei johtanut kuitenkaan siihen, että henkinen työhyvinvointi olisi parantunut. Kiillottaessamme ulkoista kuvaa ja keskittyessämme ulkoisiin motivaatiotekijöihin unohdimme pienen ihmisen sisällämme ja hukkasimme ison osan ihmisyyttämme. Tällä hetkellä erityisesti nuorten sukupolvien burnoutit, pienemmät uupumukset sekä ennenaikaiset työkyvyttömyyseläkkeet henkisten sairauksien takia kasvavat todella nopeasti niin Suomessa kuin ulkomailla. WHO lisäsi burnoutin tautiluokitteluihinsa vuonna 2019, mikä kuvastaa ajan henkeä pelottavan hyvin. WHO:n määritelmän mukaan burnout on nimenomaan työperäinen, vaikka emme voi unohtaa yksilöiden omaa vastuuta palautumiseen ja riittävään uneen.

Meistä jokainen on uupumuksen kokemusasiantuntija vähintään oman tuttavapiirin kautta. Keskustellessani ihmisten kanssa meillä kaikilla on kollega, sukulainen tai kaveri, joka on kokenut uupumuksen tai burnoutin. Vanhempi sukupolvi on kituuttanut samojen haasteiden ääressä päätyen henkisiksi työelämän tyhjiöiksi. He pääsivät ennenaikaiselle eläkkelle viiveellä myöhemmin ilmestyneiden fyysisten kipujen takia, koska emme osanneet tai halunneet luokitella henkistä uupumusta sairauden aiheuttajaksi. Tämä muutos näkyy Suomessakin työeläkevakuutusyhtiöiden tilastoissa.

Henkinen työhyvinvointi 2020-luvulla

Miltä henkinen työhyvinvointi ja johtaminen näyttäisi, jos ottaisimme inhimillisemmän lähestymisen ja ihminen olisi toimintamme fokuksessa? Tähän asti, olemme painottaneet paljon ylhäältä alas johdettua toimintatapoja ja käytäntöjä. Vastaavasti HR-raportointi johtoryhmälle ja hallitukselle on keskittynyt peruutuspeiliin sekä euroihin. Edelleen, olemme keskittyneet enemmän ihmisen ja organisaatioon suhteeseen ja ulkoisiin motivaatiotekijöihin. Kuten aina, myös tähän on poikkeuksia modernisti ajattelevien omistajien yrityksissä. Johtamisessa korostuu työntekijöiden puolesta päättäminen ja heidän kontrollointi. Itseohjautuvuus, työn murros sekä uupumus korostuvat myös tuoreella Riikka Tannerin Johdon agendalla 2020 -raportilla. Kuinka päästä käsiksi ennakoivasti henkilöiden työhyvinvointiin ja työn mielekkyyden kokemukseen ja kehittää sitä?

Autonomia työhyvinvoinnin ytimenä

Yritysten toteuttamat kyselyt, niiden tarjoamat etuudet ja toimintatavat ovat mallia kaikkea kaikille, koska tällaiset toimijat dominoivat edelleen markkinaa. Yksilö on yleensä datan lähde, jolta kerättyjä tietoja HR ja johto hyödyntää toiminnan kehittämisessä tai hyvinvointikakun kuorruttamisessa. Edelläkävijät muistavat keskustella näistä tuloksista tiimeissä pelkän kakkutarjoilun sijaan luoden yhteisen kakkureseptin. Palvelemmeko me kaikki yksilön vai johdon tarpeita? Johdon on helppo mennä erilaisten kyselytulosten taakse. Olemme kysyneet työntekijöiltämme hyvinvoinnista ja tyytyväisyydestä ja näin kuunnelleet heitä. Olennaista on ollut hyvien tulosten näyttäminen, ei se mitä tulokset oikeasti kertovat. Vai kertoivatko ne oikeasti mitään? Luotimmeko vain sokeasti palvelun tarjonneen toimijan myyntipuheisiin, joiden taustalla ei ollutkaan tutkittua tietoa?

Mitä jo asettaisimme riman hivenen korkeammaksi? Huomioisimme ja kohtaisimme kaikissa tilanteissa toisemme  ajattelevina yksilöinä. On kyse sitten kyselyistä, toimitilojen suunnittelusta, etuisuuksien tai toimintatapojen kehittämisestä. Ehdotan, että otamme autonomian ja yhdessäohjautuvuuden toimintamme lähtökohdaksi. Rakennetaan yhteistä hyvinvointia yksilön ja häntä lähellä olevan työyhteisön/tiimin tarpeista ja vahvuuksista. Näin saamme yksilöt mukaan ja vapautetaan heidät tiukoista työkykyjohtamisen kahleista autonomiaan perustuen huolehtimaan omasta ja lähitiimin työhyvinvoinnista. Annetaan heille työkalut seurata omaa henkistä (työ)hyvinvointiaan ja lupa sekä tuki toimia. Tämä vaatii rakenteita ja seurantaa, jotta työnantajan lakisääteiset velvoitteet tulevat varmistetuksi, mutta tämän voi toteuttaa ilman (johtamisen) kontrollia.

Hyvinvointidata ja työhyvinvointisovellukset

2010-luku muistetaan lukemattomien hyvinvointisovellusten sekä mindfulness-sovellusten aikakautena. Vahvana trendinä alalle ilmaantui myös todella paljon pseudotieteeseen ja -dataan perustuvia analyysi- ja hyvinvointisovelluksia. Opettelimme arvioimaan itseämme ja luottamaan algoritmeihin oman hyvinvoinnin seurannassa ja kehittämisessä. Lisäksi sosiaalisen median aikakausi alkoi korostua sekä töissä että kotona läsnäolohaasteina. Ratkaisuna tähän haasteeseen kehitettiin monille erinomaisen hyvin toimivia mindfulness-sovelluksia.

2020-luvulla siirrymme aitoon tieteelliseen tutkimukseen perustuvien työhyvinvointisovellusten kasvuun ja kehittymiseen. Yksilön itseohjautuvuutta, omaa vastuuta sekä kollegoiden välistä palvelevaa johtajuutta tukevat työkalut, sovellukset ja analyysit kehittävät yksilöitä ja siten koko organisaatiota. Lisäksi tulemme näkemään myös jo kerätyn hyvinvointidatan yhdistymisen henkisen työhyvinvointidatan kanssa. Tämä auttaa nykyistä vahvemmin työntekijöitä itseään arvioimaan omien vapaa-ajan ja työpäivän sisällä tehtävien valintojen ja päätösten vaikutusta omaan jaksamiseen ja kyvykkyyksien kehittymiseen.

Positiivinen työhyvinvointi lisää tyytyväisyyttä ja tuottavuutta

Organisaation tärkein pääoma 2020-luvulla on inhimillinen pääoma. Mikäli emme saa pidettyä jokaisen yksilön sisäistä mielentilaa positiivisena, kulutamme pääomaa. Miksi kuluttaisimme henkistä pääomaa vuosittaisilla poistoilla,  kuten aineellisten investointien kohdalla. Päinvastoin tavoitteena pitää olla koko organisaation pääoman kasvu. Positiivisuus  – tai positiivinen psykologia – ei tarkoita iloisuutta tai pelkkää naminamia. Jokainen meistä voi yksin ja oman tiimin kanssa kehittää positiivista virettään ja suhtautumistaan työhönsä ja käsillä oleviin haasteisiin.

Organisaation tärkein pääoma 2020-luvulla on inhimillinen pääoma.

Palveluliiketoiminnan johtamisen fokuksenani on pitkään ollut ns. “Service-Profit Chain“, joka on kiteytetty HBR:n klassikossa vuodelta 1994. Tämä (inhimillisen) pääoman tuottofunktio on kestänyt aikaa erinomaisen hyvin, vaikka maailma ympärillä ja työ onkin muuttunut. Me ihmiset emme ole muuttuneet samalla nopeudella. Voimme päivittää sen henkilöstön osalta pienellä tuunaamisella 2020 -luvulle.

Henkilöstön tyytyväisyys (Employee satisfaction) perustuu työpaikan ja työtehtävän mielekkyyteen (workplace & job design), palkitsemisen (Reward) ja arvostuksen (recognition) osoittamiseen sekä tietenkin asiakaslupausten lunastamiseksi tarvittaviin työkaluihin ja sovelluksiin. Tämä johtaa korkeampaan asiakastyytyväisyyteen ja -lojaliteettiin ja lopulta parempaan organisaation tehokkuuteen sekä tulokseen. Nämä perusasiat on sisäistetty aivan liian harvassa organisaatiossa. Jos olisi, niin monilta kohtaamiltamme henkisen työhyvinvoinnin haasteelta olisi vältytty eikä kiky-minuutteja olisi tarvittu suomalaisten yritysten tuottavuuden kehittämiseksi. Esimerkiksi palkitsemista käytetään hyvin usein väärin ihmisen motivoitumisen ja tuottavuuden näkökulmasta. Useissa tilanteissa riittäisi vain aito arvostuksen osoittaminen ilman ulkoisia taloudellisia porkkanoita.

Merkittävin päivitys pääoman tuottofunktioon on se, että sisäisen toiminnan/palveluiden laatu (“Internal service quality”) tulisi korvata tai sen ja henkilöstön tyytyväisyyden (“employee satisfaction”) väliin tulisi lisätä sisäinen mielen- ja motivaatiotila (“internal – growth – mindset”). Sitä voi mitata ja kuvata sen vaikutusta yksilöön ja työyhteisöön esimerkiksi työn imuna (“work engagement), jota on tutkittu laajasti globaalisti. Varsinkin asiantuntijaorganisaatioissa, mutta enenevässä määrin myös kaikissa, yksilön oman positiivisen motivaatio- ja mielentilan ylläpitäminen ja kehittäminen korostuu.

Työn imun vaikutus työhyvinvointiin

Työn imulla on paljon positiivisia vaikutuksia. Sen tiedetään ehkäisevän uupumusta ja burnouteja, mutta tuovan mukanaan myös monia positiivisia vaikutuksia. Mitä korkeampaa työn imua koemme, sitä paremmin olemme valmistautuneet haasteisiin ja muutoksiin eli olemme resilienttejä. Lisäksi saamme työstä enemmän energiaa kuin sen vaatimukset kuormittavat. Lisäksi kokemuksemme työn inspiroivuudesta ja mielekkyydestä korostuvat.

Kuka meistä ei haluaisi olla luovempi, tuottavampi ja voida paremmin henkisesti?

Tämä johtaa työ- ja asiakastyytyväisyyteen sekä jopa 25 % korkeampaan tuottavuuteen, joka oli esimerkiksi Nordean tutkimuksessa havaittu tuottavuusero. Olemme myös luovempia ja nopeampia oppimaan uusia työkaluja sekä muutosten vaateita. Työn tuunaaminen eli uudelleen muokkaaminen on hyvä esimerkki siitä, mitä meistä jokainen voi tehdä oman hyvinvointinsa parantamiseksi.

Työhyvinvointia inhimillisemmästä kulttuurista

Työhyvinvointi ja inhimillinen pääoma ei kehity ilman parempaa johtamista ja muutoksia yrityskulttuurissa. Deloitte on jo vuosia käsitellyt ja ennustanut HR:n tulevaisuutta laajassa Human Capital -raportissaan. Vuosi 2019 jää historiaan siinä, että organisaation tavoiteltava tila on ns. “Human Experience”. Jo pelkkä otsikko “Reinvent the human focus” antaa osviittaa tulevasta. Uskon vahvasti inhmillisempään ja empaattisempaan kulttuuriin. Se on ainoa keino löytää pitkän aikavälin tasapaino työn vaatimusten ja omien voimavarojen välillä. Vaatimukset ja voimavarat ovat jatkuvassa vuorovaikutuksessa ja muutoksessa niin koti- kuin työarjessamme.

Uskon murrokseen, tai itse asiassa paluuseen historiassa, jossa ihmiset eivät ole olemassa yrityksen resursseina. Virtuaaliset “kyläyhteisöt” jatkavat kasvuaan. Työn tai kyläyhteisön kautta me jokainen pääsemme kokemaan ja toteuttamaan omaa merkityksellisyyden kokemusta. Tämä johtaa itse työn – ei organisaatioiden – uudelleen suunnitteluun pääosin asiantuntijoiden itsensä toimesta. Työskentelemme enemmän ja enemmän virtuaalisissa kyläyhteisöissä.

Kun työstä tulee tapamme ilmaista osaamistamme ja itseämme, vaikuttaa tämä myös hyvin positiivisesti asiakaskokemukseen ja -tyytyväisyyteen. Emme suorita työtä ennalta määriteltyjen tiukkojen prosessien tai henkilötyövuosikalkyylien kautta, vaan pyrimme ilahduttamaan asiakkaita jokaisessa kohtaamisessa. Jokainen kohtaaminen asiakkaan ja meidän välillä on myös mahdollisuus vastavuoroiseen oppimiseen ja kehittymiseen. Näin onnistumme ilahduttamaan asiakkaitamme ja pääsemme itse kukoistamaan.

Olkoon 2020-luku toistemme palvelemisen ja hyvinvoivien yksilöiden ja työyhteisöjen vuosikymmen!

 

Loppuun vielä ennustukseni 2020-luvun henkisen työhyvinvoinnin muutosvoimista:

  1. Siirrymme individualismista yhteisön autonomiaan ja työntekijäkokemuksesta ihmilliseen kokemukseen
  2. Ulkoisten (motivaatio)tekijöiden sijaan keskitymme ihmisen sisäisiin motivaatiotekijöihin
  3. 2020-luvun tärkein pääoma on inhimillinen pääoma.
  4. Perinteisen pääoman tuottofunktion rinnalle yrityksen johtamisessa nousee inhimillisen pääoman tuottofunktio: Työntekijän henkinen hyvinvointi –> asiakastyytyväisyys/-lojaliteetti –> yrityksen tuotot ja tuottavuus
  5. Sosiaalisen median ilmiöiden vahvistaman pseudotieteilyn painopiste kääntyy aitoon tieteelliseen tutkimukseen
  6. Me ihmisinä ymmärrämme paremmin vapaa-ajan valintojemme vaikutukset henkiseen työhyvinvointiimme

 

Lue toisesta blogistani, miten me jokainen voimme kehittää työhyvinvointia ja inhimilisempää kulttuuria.

Jaa

Vaikuttajasta

Teemu Jäntti

Co-Founder, Biz Development
Emooter
#työhyvinvointi
#työnimu
#johtaminen

Ihmisten ja työyhteisöjen työhyvinvoinnista innostunut yrittäjä. Lisää työn imua ja merkityksellisyyttä työelämään.

Jätä kommentti