Hierarkiasta luopumista

Google+ Pinterest LinkedIn Tumblr +

Minua on aina kiehtonut organisaatiot rakenteina – kuinka ne toimivat ja kehittyvät ihmisten kautta, kuinka saada läpi muutoksia ja vaikuttaa ihmisten ja lopulta koko organisaation toimivuuteen toimintatapojen, prosessien ja johtamisjärjestelmien kautta.

Olin lukenut Tealistä vain kirjoista. Oma työidentiteettini ja osaaminen oli keskittynyt konemaiseksi rinnastetun organisaation maailmassa toimimiseen. Olin oppinut nauttimaan struktuurista, ja oma työtehtäväkin keskittyi paljolti tehokkuuden optimointiin. Teal, tämä organisaatioevoluution myöhempi kehitysaskel kuulosti vain marginaalissa toimivalta, hiukan utopistiselta tavalta organisoitua – mutta erilaisuudessaan kiehtovalta.

Wörks tunnetaan työkulttuurin ja toimintatapojen rohkeana uudistajana. Kun minulle koitti mahdollisuus aloittaa Wörksissä, huomasin suhtautuvani muutokseen kuin ihmiskokeena. Mikä olisikaan parempi tapa ymmärtää teal-toimintatapaa ja mahdollisuuksia, kuin heittäytyä sinne itse.

Havahduin myös siihen, että uudessa roolissani ei ollut – määritelmän mukaisesti – ketään, jolle voisin mahdollisista epäkohdista ”valittaa” – etenkin, kun organisaation ja sen toimintatapojen kehittäminen kuuluu omaan moninaiseen rooliini.

Hetkinen – siis mikä teal?

Teal on tapa organisoitua, joka perustuu itseohjautuvuuteen ja hierarkiattomuuteen. Teal-organisaatiossa ei ole esimiehiä, harvemmin perinteisiä tukifunktioita ja päätöksenteko on hajautettua. Kaikilla on vastuu puuttua epäkohtiin, hakea näkökulmia päätöksentekoon ja olla aktiivisia viestijöitä. Paljon vapauksia ja valtaa, yhtä paljon vastuuta.

Noh – toimiiko se oikeasti?

Matkasta kohti tealia – kuten muistakaan tavoista organisoitua – ei koskaan tule valmista, vaan olennaista on kehittyä orgaanisesti ja ihmisten kautta eteenpäin.

Teal-organisaatio hyötyy ihmisistä, jotka ovat luonnostaan kehitysorientoituneita, haluavat ymmärtää ja vaikuttaa kokonaisuuden toimimiseen, eivätkä kaihda vastuuta. Et voi delegoida ”alaspäin”, mutta kyse ei myöskään ole tasapäistämisestä, vaan työ jakautuu sen mukaan, että kaikki tuottavat arvoa omalla kokemuksellaan.

Rooli ei rajoita. Perinteisesti vastuu ja kehitysmahdollisuudet konkretisoituvat ylennysten ja roolinvaihdosten kautta. Titteliin ja rooliin on sidottu paljon symboliikkaa – se on ulospäin merkki etenemisestä ja kehittymisestä. Tealissa hierarkiaa on tarkoituksellisesti minimoitu eikä titteleillä juuri ole virkaa. Toisin sanoen, ei tarvitse odottaa ylennystä ottaaksesi lisää vastuuta ja saadaksesi lisää haastetta.

Perinteisessä organisaatiossa ja johtamisjärjestelmässä tieto, tilannekuva ja palaute kulkee raportointisuhteiden mukaisesti vertikaalisesti ja tekemistä saattaa leimata johdon suuntaan mahdollisimman hyvältä näyttäminen. Tealissä tiedonkulku on ensi sijassa horisontaalista, halua tehdä parhaansa ajaa ensikädessä kollegat ja asiakkaat – energia suuntautuu luonnostaan arvoa luovaan tekemiseen ilman hierarkian ylläpitämiseen kuluvaa metatyötä.

Suurin muutos liittyy päätöksentekoon. Kuka vaan voi tehdä päätöksen koko organisaatiota koskevista asioista. Kun tämän sisäistää, tuntuu jokseenkin erikoiselta päätösten eskaloiminen esimiehelle, joskus monta porrasta ylempänä. Aivan oleellista kuitenkin on, ettei päätöstä tehdä ilman neuvonantoprosessia. Näin varmistetaan läpinäkyvyys sekä se, että eri näkökulmat, riskit, seuraukset ja vaihtoehdot saadaan huomioitua.

Itselleni eniten poisoppimista on ollut kontrollista luopumisesta. Olen tykännyt pitää lankoja käsissäni. Tietty johtoajatus ja tapa hahmottaa maailmaa on liittynyt kokonaiskuvan ja sitä rakentavien yksityiskohtien ymmärtämiseen: Mitä kaikkea on käynnissä, missä vaiheessa, mihin ne johtavat ja miten varmistetaan paras lopputulos. Mitä jos ei tarvitsekaan tietää ja luotettaisiin siihen, että tietoa tarvittavista asioista liikkuu riittävästi? Edelleen hieman kipuilen tämän kanssa, mutta myönnän, että maailma ei ole mennyt sijoiltaan, vaikka en ole kontrollissa.

Kun siis riisutaan perinteisen johtamisjärjestelmän ylläpitoon liittyvä struktuurikerros, jää jäljelle työ, jota varten yritys on olemassa. Energia suuntautuu sen tekemiseen asiakkaalle mahdollisimman hyvin ja tehokkaasti. Parhaat käytännöt löytävät tekijänsä, ongelmia ratkotaan ennen kuin ne eskaloituvat ja kussakin hetkessä tärkeimmät asiat tulevat hoidetuksi. Yhteisestä tilannekuvasta ja tulevaisuudesta puhutaan tarpeeksi niin, että sitä kohti vieviin mahdollisuuksiin ymmärretään tarttua.

Ihmisten työmotivaatio ja aktiivinen sitoutuminen nousevat sisältä ja niihin voi vaikuttaa vain välillisesti. On ihmisestä kiinni, minkälaisessa työympäristössä saa omat vahvuudet esille.

Jos kulttuurianne kuvaa luottamus, egottomuus ja vahva yhteinen suunta, voisi matka kohti tealia luoda arvoa! Ota yhteyttä, jos haluat jutella teemasta!

Jaa

Vaikuttajasta


Executive Strategist
Wörks
#strategia #asiakaskokemus #organisaatiokehitys

Katri Kennedy on johdon strategi, jonka tausta on yhdistelmä johdon konsultointia sekä asiantuntijaorganisaation johtotehtäviä finanssialalla mm. kuusi vuotta kehitysjohtajana Ifissä. Hänen uransa punainen lanka kietoutuu strategiatyön, asiakaskokemuksen ja liiketoiminnan kehittämisen ympärille. Häntä kiinnostaa laajat transformaatiot ja organisaatioiden kehittyminen ihmisten kautta, työelämän uudistuminen sekä vastuullisuuden johtaminen. Luovassa suunnittelutoimistossa hän kehittää Wörksin liiketoimintaa sekä konsultoi asiakkaita mm. asiakkuus- ja brändistrategioiden sekä myynnin muotoilun saralla.

Kommentointi on suljettu