Johtaja: Tee näkyväksi mitä teet

Riikka Tanner

Olen tänä syksynä kirjoittanut useita artikkeleita strategiasta aina visiosta strategian muotoiluun. Strategiasyklin viimeinen vaihe, sen eläminen todeksi arjessa on tunnetusti se kaikkein haastavin.

Miten siis tehdään strategiasta kiinnostavaa ja innostavaa kun suurinta osaa ihmisistä koko sana lähinnä puuduttaa ja saa aivot siirtymään offlineen?

Se puuduttaa koska koemme, että siihen ei voida vaikuttaa. Teemme ja toistamme niitä asioita, joihin meillä on mahdollisuus vaikuttaa, tässä ja tänään. Strategia jää irralliseksi. Syntyy ilmasämpylöitä, joissa johdon odotukset ja toteuttajien käsitykset eivät vastaa toisiaan.

Samaan aikaan olemme kuitenkin kiinnostuneita työtekijäkokemuksesta, henkilöstön hyvinvoinnista ja yrityksen työnantajamielikuvasta, ja somefiidit täyttyvät yrityksen kulttuuriin ja leadershippiin liittyvistä postauksista. Ihailemme yhtiöitä, joilla on vahva brändi ja uskollinen yleisö. Uskoisitko jos sanoisin, että mikään näistä yllämainituista ei ole sattumaa vaan vakaasti harkitun, systemaattisen työn tulosta? Kaiken takana on toimiva strategia, kriittisten kyvykkyyksien tunnistaminen ja kyky fokusoida tekeminen ja toimenpiteet näiden mukaan.

Mutta miten?

Väitetään, että jopa 50-90 % strategiatoteutuksista epäonnistuu. Minä väitän, että tämä johtuu siitä, että puutteelliset mittarit implementoinnin onnistumisen / epäonnistumisen mittaamiseen saavat aikaan sen, että voimme lähes mistä tahansa strategiasta sanoa sen joko onnistuneen tai epäonnistuneen. Riippuu tulokulmasta.

Katsos kun tavoitteet ilman niille määriteltyjä tuloksia ovat ikäänkuin, niin no..

…toiveajattelua.

Jos tavoite kirjataan ylös ilman, että sille on määritelty ennalta jonkinnäköinen odotus tuloksesta ja siitä miltä onnistunut lopputulos näyttää ja tuntuu eli vastaus kysymykseen, mistä tiedämme että olemme saavuttaneet tavoitteemme – jää tavoite liian epämääräiseksi ja tulkinnanvaraiseksi. Esimerkiksi lähes jokaisen yrityksen strategiasta voimme poimia tavoitteen kannattava kasvu. Yhdelle kannattava kasvu tarkoittaa liikevaihdon ja osakekohtaisen tuloksen yhtä vauhdikasta kasvua, toiselle riittää että liikevaihto ja tulos molemmat kasvavat ilman että nykyinen tulostaso heikkenee.

Yhteinen ymmärrys on siten kaiken lähtökohta. Yhtä tavoitetta kohden kannattaa miettiä myös useampi lopputulos tai avainmittari. Muuten käy herkästi niin, että tuloksia pyritään optimoimaan, varsin usein jonkin toisen asian kustannuksella. Jos esimerkiksi tuotantomääriä pitää kasvattaa, kannattaa samalla mittaroida laatua. Piirrä rajat mieluummin etukäteen kuin myöhemmin kun vahinko on jo tapahtunut.

Vaan kuka nämä tavoitteet ja tulokset omistaa?

Erästä johtajaa siteeraten, kenen pää on pölkyllä jos strategiseen tavoitteeseen ei päästä? Jos tavoite on kerran riittävän tärkeä ollakseen strateginen tavoite, eikö sillä pitäisi olla selkeä omistaja? Tässä hetkessä, pari vuotta tämän keskustelun jälkeen tätä pohtiessani näen tämän niin, että haaste ei ehkä ole vastuullisen tahon nimeämisessä vaan aidon, yhteisen omistajuuden aikaansaamisessa. Strategiset tavoitteet ovat niin laajoja ja komplekseja, ettei kukaan yksinään saa niitä vietyä maaliin. Kysytään siis yhteistä, jaettua omistajuutta.

Parhaat yritykset ovat onnistuneet luomaan organisaatiokulttuurin, missä strategisiin tavoitteisiin syntyy luontaista omistajuutta. Ehkä tärkein asia muistaa on se, että ihmiset sitoutuvat luonnostaan tehtäviin ja tavoitteisiin, joita he ovat olleet itse mukana muotoilemassa. Paras tapa luoda omistajuutta on antaa strategian suuntaviivat ja ylätason tavoitteet liiketoimintayksiköille ja tiimeille pureksittaviksi. Esitä kysymys: Jos tämä on meidän tavoite, miten siihen pääsemme? Ihmiset ovat suunnattoman luovia ja keksivät helposti useita vaihtoehtoisia tapoja tavoitteiden saavuttamiseen.

Sitoutuminen ja jaettu omistajuus syntyvät myös sitä kautta, että tavoitteet ovat läpinäkyviä ja kaikkien tiedossa läpi organisaatiorajojen. Tavoitteita pidetään näkyvillä ja niiden toteutumista seurataan yhteisissä foorumeissa. Jos tavoitteeseen ei päästä, olisi hyvä kyetä kertomaan sekin miksi ei päästy. Missä epäonnistuttiin, entä mitä tehdään seuraavalla kvartaalilla tai puolivuotisjaksolla toisin?

Ota oppia parhailta

Tiedätkö mitä yhteistä on sellaisilla menestyneillä ja tunnetuilla yrityksillä kuten Google, LinkedIn, Slack, Spotify, BMW tai Samsung ja näiden strategialla? Näissä yrityksissä strategia on täysin läpinäkyvää.

Jokaisella näiden yritysten työntekijällä on pääsy ja täysi näkyvyys tiimien ja johtajien tavoitteisiin ja tuloksiin. Ja jokainen linjaa omat tavoitteensa (vähintäänkin osan niistä) aina seuraavan tason tavoitteisiin.

Siinä kohtaa ollaan oivallettu jotain, kun ymmärretään, että tavoitteet eivät tule ylhäältä annettuna, vaan sen sijaan jokainen tiimi ja jopa yksittäinen työntekijä läpikäy ja määrittelee itse oman tekemisensä, peilaten sitä ylemmän tason tavoitteeseen, joka mahdollistaa lopulta strategisen tavoitteen toteutumisen. Samalla kun tiimi määrittelee ne asiat joita pitää tapahtua jotta tavoitteeseen päästään, sitoutuu tiimin jokainen jäsen omalta osaltaan tavoitteen saavuttamiseen.

Esimerkkinä: Jos yrityksen strategiaan kuuluu uuden sovelluksen tuominen markkinoille, linjaavat kaikki tarvittavat funktiot tuotekehityksestä myyntiin ja markkinointiin omat tavoitteensa tätä tavoitetta vasten. Tiimeissä taas tavoitteet jakaantuvat pienempiin kokonaisuuksiin ja tuotoksiin, joilla jokaisella on selkeä omistaja ja aikataulu.

Yksinkertaista? Kyllä. Vaatii ponnistelua ja harjoitusta saada toimimaan oikein? Tasan varmasti. Niinkuin mikä tahansa organisaatiossa läpivietävä muutos, se vaatii työtä. Sen ei kuitenkaan tarvitse olla pakkopullaa, parhaimmillaan se on koko organisaatiota osallistava ja ohjaava jatkuva prosessi, mikä lisää yrityksen sykettä ja työn merkityksellisyyttä.

Tämä yllä kuvattu malli tunnetaan paremmin OKR -johtamisen mallina, mikä on levinnyt myös suomalaisiin yrityksiin kulovalkean tavoin. Isolle yritykselle OKR:t mahdollistavat parhaimmillaan startupin muutoskyvykkyyden siinä missä startupeille malli tuo rakennetta, selkeyttä ja erityisesti työrauhan tiimin keskittyessä vain tiettyihin, yhdessä määriteltyihin tavoitteisiin aina tietyksi ajaksi kerrallaan. [1]

Strategian läpivienti kysyy kurinalaisuutta

Minkä tahansa strategian vieminen arkeen kysyy loppuviimein myös ”kurinalaisuutta, rutiinia ja sitkeyttä” kiteytti Mika Sutinen, jonka kanssa keskustelimme aiemmin viikolla strategian toimeenpanon haasteista. Sutinen istuu noin tusinan suomalaisen kasvuyhtiön hallituksessa ja näkee näin strategian implementoinnin haasteet omassa työssään. ”Uskallan sanoa, että keskimääräisesti suomalaisessa yrityksessä ei olla kovin hyviä strategian implementoinnissa, sieltä puuttuu sielu sille tekemiselle”

”On kivaa työstää strategiaa ja tehdä päätöksiä – mutta toteuttaminen on vittumaista.” Arjen vaatimusten ristitulessa ei haluta tai jakseta käsitellä johtoryhmien agendalla strategisten kehityshankkeiden, initiatiivien tai OKR:ien etenemistä. ”Vielä pahempaa on se, että jos hankkeet eivät ota edistyäkseen, silloin ne hiljalleen hiipuvat. Usein asiasta vaietaan ja tämä vain hyväksytään hiljaa.”

Myös olosuhteet ajavat tähän, Sutinen toteaa: Johtoryhmät ovat tottuneet käsittelemään asioita akuuttius -järjestyksessä, jolloin strategia nousee agendalle vain satunnaisesti. Yksi ratkaisu tähän voisi olla se, että ne hetket kun tarkastellaan strategian etenemistä, pyhitetään vain sille tekemiselle. Tämä vaatisi sen irrottamista muusta johtoryhmätyöskentelystä.

On helppo olla samaa mieltä, liiketoiminnan johtaminen on usein hetkessä elämistä ja ikuista omantunnon tuskaa siitä, kuinka vähän yhteistä ajatteluaikaa johtoryhmille arjen keskellä jää. Sitä suuremmalla syyllä sitä aikaa on otettava.

Strategia arkeen näkyväksi tekemällä

Strategiatyöhön ladataan usein odotuksia, millä ei ole mitään tekemistä todellisuuden kanssa. Tavoitteet voivat olla isoja ja innostavia (toivottavasti!) mutta arjessa kyse on melko arkisista asioista ja rutiineista.

Tässä vielä oma yksinkertaistettu vinkkilistani siihen, miten strategiasta tehdään näkyvää ja miten viet sen osaksi arkea:

? Muotoile 3-5 strategista tavoitetta (isoa tavoitetta). Vähemmän on enemmän.

? Määrittele jokaiselle tavoitteelle selkeät tulokset/mittarit. Vastaa kysymyksiin; mistä tiedämme, että olemme saavuttaneet tavoitteemme? Miltä hyvä näyttää?

? Vastuuta ja valtuuta. Yhtä tavoitetta kohden selkeä omistajuus eli kuka tai ketkä vastaavat siitä, että tämä tavoite toteutuu?

? Osallista. Anna tiimeille pureksittavaksi omistajan johdolla. Miten tiimit tukevat tavoitteen toteutumista? Valitkaa yhdessä toteutettavat toimenpiteet.

? Jokaiselle toimenpiteelle pitää olla omistaja ja selkeä aikataulu, missä ajassa tapahtuu ja mitä tapahtuu? (Vinkki: Q3 ei ole aikataulu, marraskuun 1. viikkoon mennessä on)

? Tavoitteiden julkaiseminen ja niiden näkyväksi tekeminen. Jaa läpi organisaation.

? Säännölliset retrospektiivit tai reviewt (kvartaaleittain). Missä on onnistuttu, missä ei, miksi ei, miten korjataan? Juhli onnistumisia, opi epäonnistumisista.

? Tarkista tavoitteet ja uudista tarvittaessa. Valitse uudet toimenpiteet ja tulokset kvartaaleittain. Maailma muuttuu niin nopeasti, että strategia ei voi olla enää vain kerran vuodessa toteutettava suunnitelma.

? Tee strategia näkyväksi arjessa; yrityksen rutiinit eli kuukausi-infot, johtoryhmien agendat jne. kannattaa jäsennellä ja teemoittaa strategisten tavoitteiden mukaan. Näin tärkeät asiat tulevat luonnollisella tavalla osaksi yrityksen arkea.

Tämä oli strategiasarjan neljäs ja tältä erää viimeinen osa. Ensi vuoden puolella jälleen sitten uudet teemat, uudet aiheet strategian ja liiketoiminnan kehittämisen ympäriltä ?

Lue myös strategiasarjan aiemmat osat

Artikkelisarjan ensimmäisessä osassa ”Mistä on hyvät visiot tehty?” pureksitaan hyvän strategian lähtökohtaa, visiota ja pohditaan korvaako purpose vision ja mission. Jos et ole jo kuunnellut, kannattaa ottaa kuunteluun myös Johdon agendalla podcast -jakso missä Sari Kolan kanssa pohdimme purposen merkitystä tämän päivän strategiatyössä. Jakson löydät täältä.
Artikkelisarjan toinen osa keskittyi yhteisen ymmärryksen luomiseen ja siihen, millaista tietoa strategiatyön tueksi tarvitaan. Tästä pääset lukemaan artikkelin ”Tiedä mitä sinun pitää tietää”
Strategiasarjan kolmannessa osassa kirjoitin siitä, miten ”Muutoksen pahin vihollinen on passiivi” ja tyhjät lauseet helpostavat muodostavat organisaatioille ansan. Miten vältetään aasin kohtalo?

[1] Jos olet kiinnostunut lukemaan lisää OKR -johtamisesta, suosittelen lämpimästi tutustumaan Juuso Hämäläisen ja Henry Soran ”Strategia arkeen OKR-mallilla” -kirjaan (Kauppakamari, 2020).

Oma missioni on rakentaa parempaa strategiaa muotoilun keinoin. Sellaista strategiaa, mikä tuo kasvua ja luo pohjan menestykselle tulevaisuudessa, saa organisaation syttymään ja elämään sen todeksi arjen teoissa. Matkaani voit seurata esimerkiksi LinkedInissä ja Instagramissa.

Riikka Tanner

Frankly Partners

Business Director

Riikka Tanner on johdon neuvonantaja ja strategi, joka suhtautuu intohimoisesti tulevaisuuteen ja liiketoiminnan trendeihin. Johdon agendalla -artikkeleissaan Tanner pureutuu johtamisen ajankohtaisiin ilmiöihin omalla tinkimättömällä tyylillään.