Mitä 1000 rekrytointia on opettanut kulttuurista?
Viimeisten 7 vuoden aikana johtamiini yhtiöihin on palkattu yli 1000 asiantuntijaa. Väitän, että kaiken kasvun taustalla on toimiva kulttuuri.
Olen saanut työskennellä lukuisissa hienoissa yrityksissä, hienojen ihmisten kanssa. Viimeisimmät kaksi vuotta olen ollut rakentamassa uutta johtamiskulttuuria pohjoismaiseen ohjelmistointegraattoriin. Sitä ennen olin yli seitsemän vuotta kehittämässä uuden ajan digipalveluyhtiötä. Molempia tehtäviä yhdistää uuden ajan kulttuurijohtaminen, määrätietoinen muutosjohtaminen – ja usko ihmisiin ja yhteiseen arvonluomiseen.
Näiltä matkoilta voisi kertoa tuhat tarinaa, mutta tähän kirjoitukseen halusin valita kulttuurin.
Kulttuuri käsitteenä on monimuotoinen. Jokainen ihminen on kulttuurin asiantuntija omasta näkökulmastaan. En edes yritä olla objektiivinen, oma käsitykseni ei ole muita parempi. Mutta kokemukseni yrityskulttuurista ja kulttuurilla johtamisesta on laaja.
Tuotteet myytiin, palvelut ostetaan
Yrityskulttuuri on yrityksen aitojen arvojen ympärille rakentunut käyttäytymismallien ja toimintatapojen koodisto. Yrityskulttuuri ohjaa jokaista yrityksessä tehtyä päätöstä, ja on siten kilpaileva malli perinteiselle hierarkialle. Kehittyneiden talouksien bruttokansantuotteesta 75-80% kertyy palveluista, ja digiaika tulee palvelullistamaan talouksia yhä nopeammin. Teollistumisen aika keskittyi tehostamaan toimintaa monistamalla, kun palvelullistumisen aika edellyttää alati muuttuviin asiakastarpeisiin vastaamista. Palveluyhteiskunta maksaa käytöstä, palvelun sopivuus määrittää arvon.
Yksinkertaistaen: tuotteet myytiin, palvelut ostetaan. Tällöin kulttuurin rooli korostuu.
Yrityskulttuuri on organisaatiota olennaisempi yhteisen arvontuoton ohjaamisessa. Organisaatiomallit luotiin aikanaan teollistumisen ajan tiedonvälitykseen. Kehittynyt koulutusrakenne ja moniarvoisuus yhdessä muuttuneiden toimenkuvien kanssa vaativat uutta johtamisajattelua. Kun edelläkuvattu arvovirta on kääntynyt toimittajan työnnöstä asiakasvetoiseksi, myös johtamisen on vastattava työntekijän tarpeeseen. Tämä tarkoittaa paitsi matalaa hierarkiarakennetta, myös jatkuvaa ja tasavertaista dialogia kaikkien arvontuotantoon osallistuvien tahojen kesken. Avoimuus ja luottamus ovat perusarvoja modernissa organisaatiossa, joka on jatkuvassa dialogissa hyödyntäen koko organisaation osaamista muuttuviin asiakastarpeisiin vastaamiseen.
Kulttuuri yhdistää, mutta voi myös hajottaa
Kulttuuri siis parhaimmillaan korvaa hierarkian. Mutta miten kulttuuri syntyy, ja miten sitä ohjataan? Viimeisten 7 vuoden yli 1000 asiantuntijan rekrytoinnin lisäksi olen ollut mukana tekemässä useita yritysostoja. Olen siis saanut pohtia tuota kysymystä useista näkökulmista, päällimmäisenä kasvu, muutos ja yhdistäminen.
Kasvu on positiivista, luoden ylpeyttä ja yhtenäisyyttä. Kasvu palveluyhtiössä tarkoittaa aina rekrytointeja, mikä johtaa rekrytoinnin kulttuurisosaamisen kehitykseen. Uusi työntekijä tuo aina vääjäämättä mukanaan palan kulttuuria historiastaan. Se on hyvä, mutta täytyy huomioida rekrytilanteessa. Diversiteetti on kannustettavaa, mutta karu totuus on, että perusarvoiltaan erilaisten ihmisten on vaikea löytää yhteistä kehitysalustaa. Yhteiseen arvomaailmaan sitoutuminen vaatii avoimuutta ja rehellisyyttä molemmin puolin. Kulttuuri yhdistää, mutta voi myös hajottaa. Kulttuuria ei voi johtaa, mutta sitä voi kutsuen ohjata. Tietysti rehellisellä ja oikeudenmukaisella läpinäkyvyydellä.
Kulttuuri luo kasvua
Tulin Enfoon kääntämään negatiivisen talouskierteen positiiviseksi. Isoimpana ongelmana yhtiössä oli hajaantunut kulttuuri ja yhteisen tavoitetilan puuttuminen. Koin kasvun rakentamisen kulttuurilla mielekkääksi haasteeksi, ja nyt kaksi vuotta matkaa taitettuamme, olen ylpeä tuloksista.
Ensimmäisenä vuonna löysimme yhteisen tarjooman kautta yhtenäisen tarinan, johon kiinnittyä. Toisen vuoden jälkeen olemme saaneet toiminnan käännettyä tukemaan tarinaamme. Näiden toimien mittarina lähtevien työntekijöiden määrä on laskenut yhteen neljäsosaan, jatkuva työntekijätyytyväisyys noussut pakkaselta toimialan ylälaidalle, ja näiden myötä kannattavuus tasaisesti parantaen positiiviselle uralle. Nyt olemme valmiita kasvuun – yhdessä, yhtenäisellä ja matalalla organisaatiolla.
Jatkuvaan muutokseen vastaaminen on aina tietysti myös johtamiskysymys, ja johtaminen aina kulttuurikysymys. Kulttuurikysymys oli myös osana väitöstutkimustani. Nostan tutkimuksestani viisi kysymystä pohdittavaksi:
- Toiminko palveluliiketoiminnassa tuoteorganisaation toimintatavoin?
- Onko yrityskulttuurimme kuvattu ja kommunikoitu niin, että ihmiset osaavat hakeutua toimimaan sen mukaisesti?
- Onko organisaatiomme motivoiva ja voimaannutettu yhteiseen arvontuottoon?
- Onko organisaatiollamme mitattavat tavoitteet autonomisen päätöksenteon tueksi?
- Tukevatko prosessimme jatkuvaa kehitystä muuttuvassa liiketoimintaympäristössä?
Jos sinulla on jo itseäsi tyydyttävät vastaukset näihin kysymykseen, kulttuuri tukee hyvin kasvua.
Teksti on kirjoitettu rakkaudesta lajiin.Tämä on subjektiivinen näkemykseni pinnalla olevaan kulttuurikeskusteluun. Jos haluat puhua aiheesta lisää, älä epäroi ottaa yhteyttä.
Seppo Kuula
Unikie Oy
toimitusjohtaja
Lisää vaikuttajalta Seppo Kuula
Lisää kategoriasta Johtaminen
