Liiketoiminnan transformaatiossa tarvitaan krokotiiliaivoille viritettyä viestiä
Valtaosa suomalaisista yrityksistä rämpii paraikaa juoksuhiekassa nimeltä liiketoiminnan transformaatio. Onnistunut liiketoiminnan transformaatio kuulostaa monelle toimitusjohtajalle vielä kaukaiselta haaveelta. Niin vaikeaa muutos on. Tiedämme muutosjohtamisen tarpeen, eikä muutosviestintäkään ole meille tuntematon käsite. Ongelmaksi koituu kuitenkin se, että muutosviestimme väärin. Liiketoiminnan transformaatiossa tarvitaan krokotiiliaivoille viritettyä viestiä.
Aikana ennen maailman digitalisoitumista, organisaation strategiamuutokset sai suunnitella ja toteuttaa rauhassa omassa aikataulussa. Sen sijaan, digitalisaation pakottamalle liiketoiminnan transformaatiolle on ominaista ympäröivän maailman synnyttämä paine ja erittäin nopea aikataulu. Sisäisesti tämä on syöstänyt monet organisaatiot kaaokseen, jossa painekattilat poksahtelevat ja ovipumppu käy. Emme ehdi käydä transformaation onnistumisen kannalta tarpeellista dialogia, koska emme itsekään oikein tiedä, mitä kohti olemme menossa.
Liiketoiminnan transformaatiolla tarkoittaa muuten liiketoiminnan muuttamista nykyisestä toisenlaiseksi. Koska liiketoiminta on tosiasiassa vain kalvosulkeisille kuvattu kiteytys organisaation, eli sen ihmisten toiminnasta, kyse on oikeammin organisaatiokäyttäytymisen muuttamisesta tavoitetilan kannalta optimaaliseen muotoon. Ensimmäiseksi on vain selvittävä muutosvastarinnasta.
Liiketoiminnan transformaatiossa tarvitaan krokotiiliaivoille viritettyä viestiä
Digitaalisen aikakauden aiheuttama liiketoiminnan transformaatio on siitä erilainen, että se on ympäröivän maailman pakottama ja paineistama. Kipeäksi transformaation tekee se, että aikaa muutoksen suunnitteluun, johtamiseen ja toteuttamiseen on vain vähän, jos enää lainkaan.
Kun ennen sai pohdiskella ja muutella asioita omaan tahtiin vaikka vuosia, nyt suuria rakenteellisia ja mentaalisia muutoksia ajetaan pakotettuina läpi jopa kuukausissa. Mitä isommasta ja etabloituneemmasta organisaatiosta on kyse, sitä kipeämpää muutoksen läpivienti on. Digitalisoituva maailma on pakottanut organisaatiot väkevään uudistumiseen.
Viime vuonna Nordic Business Forumissa esiintynyt professori Gary Hamel korostaa:
”The biggest threat to renewal is the human capacity for denial, especially when the future appears unpalatable. The future is surprisingly indifferent to our preferences.”
Organisaatiomme ei uudistu, ellei käyttäytymisemme ja ajattelumme muutu. Ne eivät taas voi muuttua, ellemme taklaa muutosvastarintaa. Nykyinen muutosviestintä on viritetty väärälle aivojen taajuudelle, eikä viesti siksi mene perille.
Mitkä ihmeen krokotiiliaivot?
Krokotiiliaivoiksi kutsutaan sellaista osaa aivoissamme, joka vastaanottaa tiedostamattomalla tasolla kaikki aistiemme kautta välittyvät viestit ja filteröi ne ennen eteenpäin päästämistä. Informaatio-aikakautemme suurin uhka aivoillemme on tämä tiedon kohina. Krokotiiliaivomme arvioivat onko tieto hengissä selviytymisemme kannalta tarpeellista vai ei. Mikäli se ei ole tarpeellista, emme koskaan edes tiedosta nähneemme tai kuulemme moista asiaa.
Oren Klaff on investointipankkiiri, joka kiteyttää kirjassaan Pitch Anything varsin kiinnostavalla tavalla, miten krokotiiliaivomme toimivat silloin, kun yritämme pitchata yleisöllemme jotain vaikeaa ja monimutkaista asiaa. Suosittelen lukemaan tai kuuntelemaan kirjan ääniversion. Se on todella valaiseva!
Alla oleva video puolestaan kiteyttää kirjan sanoman. Erityisesti ensimmäisen aukeaman yhteenveto on täysin rinnastettavissa siihen, miten työntekijöiden muutosvastarintaa voidaan purkaa liiketoiminnan transformaatiossa virittämällä viesti krokotiiliaivoille sopivaksi.
Muutosvastarinta on ihmiskunnan sisäänrakennettu selviytymismekanismi
Kun elimme vielä luolassa hengissä selviytymisemme oli oikeasti kiinni siitä saammeko päivittäin ruokaa ja pysymmekö fyysisesti turvassa. Koimme muutosvastarinnan kaltaisia tuntemuksia joka kerta, kun kuulimme luolan ulkopuolella ruokaa etsivän elikon murinaa ja liikettä, tai kun astuimme itse luolasta ulos metsästysreissulle.
Kehomme ja aistimme virittyivät äärimmilleen, tarkkailimme ympäristöä ja etsimme vihjeitä siitä, miten meidän on turvallisinta edetä. Mikäli emme olisi vierastaneet turvallisen kotikolon ulkopuolista maailmaa kaikkine uhkineen, olisimme todennäköisesti astuneet suoraan surman suuhun. Ihmiskunta olisi tosin välttynyt siinä tapauksessa tältä digitalosoitumisen ikeeltä
2000-luvun ihminen on todella vieraantunut luolamiesajoista. Hyvän muistutuksen ihmiskunnan historiasta saa katsomalla vaikkapa muutaman jakson Madventuresia, vaikka tämän >>.
Rikun ja Tunnan seikkailut maailman äärissä primitiivisesti elävien heimojen keskuudessa ovat hyvä muistutus siitä, miten me länsimaalaisetkin olemme joskus toimineet. Ne ovat myös hyviä esimerkkejä siitä, miltä liiketoiminnan transformaatio näyttää, kun siitä purkaa kaiken muun paitsi ihmisolennon suhtautumisen ja reaktiivisen toiminnan kaiken vieraan, uhaksi ja vaaraksi tulkittavan edessä.
Ne [Rikun ja Tunnan Madadventures-seikkailut] ovat myös hyviä esimerkkejä siitä, miltä liiketoiminnan transformaatio näyttää, kun siitä purkaa kaiken muun paitsi ihmisolennon suhtautumisen ja reaktiivisen toiminnan kaiken vieraan, uhaksi ja vaaraksi tulkittavan edessä.
Tämän päivän länsimaalainen ihminen tilaa Woltilla tai muulla vastaavalla aparaatilla sapuskaa kotisohvalle. Elämäämme ei liity juuri muuta hengissä selviytymisen uhkaa kuin työmatkaliikenne ja ylimmän johdon liiketoiminnan transformaatioon pakottavat strategiamuutokset.
Lue Talouselämästä ”Muutosvastarinta on rakennettu ihmismieleen” >>
Liiketoiminnan transformaatio on ennen kaikkea organisaation toimintatapojen, eli organisaatiokäyttäytymisen muuttamista
Harvassa yrityksessä ajatellaan, että muutos yhdenlaisesta toisenlaiseksi edellyttää ensi sijaisesti yksilötasolla käyttäytymistapojen muuttamista. Se, mikä on helppo kirjoittaa powerpointtiin pienen joukon toimesta, on monin verroin vaikeampaa toteuttaa käytännössä koko organisaation toimesta. Useimmiten lähdemme muuttamaan organisaation infrastruktuuria ja rakenteita, emmekä käsittele käyttäytymistä koskevia muutostarpeita lainkaan.
Liiketoiminnan onnistunessa transformaatiossa kyse on kuitenkin aina ensisijaisesti organisaatiokäyttäytymisen muuttumisesta. Organisaation käyttäytymistä ovat kaikki ne tavat, joilla sinä ja minä toimimme ja mahdollisesti edustamiamme organisaatioita johdamme. Organisaatiokäyttäytyminen on summa kaikkien organisaation ihmisten henkilökohtaisista tavoista toimia toteuttaessaan omaa osaamistaan organisaation lukuun.
Käyttäytymisen muuttumiseen ei riitä työelämässäkään se, että ilmoitusluontaisesti sanellaan odotuksista lisätä liikuntaa ja vähentää syömistä, lopettaa tissuttelu, imuroida ”tällä tavalla paremmin”, tai jakaa enemmän huomiota ja hellyyttä. Organisaation käyttäytymistä ei voi muuttaa. Organisaatiolle pitää antaa välineet ja syyt muuttaa itse itseään. Ja se edellyttää sellaista viestintätapaa, joka ei aktivoi muutosvastarintaa, vaan päästää asian krokotiiliaivoista eteenpäin aivokuoren käsittelyyn.
Mieti halukkuuttasi muuttaa merkittävällä tavalla omaa käyttäytymistäsi
Oman käyttäytymisen muuttaminen on muuten hemmetin vaikeaa! Siihen tarvitaan kunnon kipinä; jokin syy, joka on riittävä saadakseen meidät pysyvästi muuttamaan totuttuja elämänkulun kaavoja.
Organisaatiokäyttäytymisen muuttaminen on vielä vaikeampaa, sillä se koskee jokaisen organisaation lukuun toimivan henkilön oman työkäyttäytymisen muuttamista. Se on mahdotonta, ellemme saa tätä yksilöä ymmärtämään muutoksen hyötyjen arvoa suhteessa muutoksen aikaansaamisen panokseen. Mikään ei muutu, ellemme muuta toteuttamisen tapaa.
Liiketoiminnan transformaatio, organisaation muuttaminen toiminnallisesti toisenlaiseksi ei välttämättä edellytä yksilötasolla suuria muutoksia. Ihminen on tässäkin kohtaa rakennettu viisaasti elastiseksi. Mutta emme voi tietää sitä ennen kuin tiedämme, mistä on kyse ja miten muutos vaikuttaa juuri meihin, henkilökohtaisesti. Siksi koemme muutosvastarintaa.
Muutosvastarinta ei ole valintakysymys. Se on tuttua ja turvallista uhkaavan vierastamista, joka on hengissä selviytymisemme kannalta erittäin tarpeellinen mekanismi. Esimies, jota tiiminsä muutosvastarinta ärsyttää koki takuulla itsekin muutosvastarintaa, kun asia hänelle ensi kertaa esitettiin.
Muutosvastarinta ei ole valintakysymys. Se on tuttua ja turvallista uhkaavan vierastamista, joka on hengissäselviytymisemme kannalta erittäin tarpeellinen mekanismi. Esimies, jota tiiminsä muutosvastarinta ärsyttää koki takuulla itsekin muutosvastarintaa, kun asia hänelle ensi kertaa esitettiin.
Onnistuneen liiketoiminnan transformaation kruunun saa päähänsä sellainen toimitusjohtaja, joka on ymmärtänyt organisaatiokäyttäytymisen roolin onnistuneen muutoksen läpiviennissä.
Itse suosittelen tähän avuksi 5 % prosenttia kvartaalein tapahtuvaa powerpoint-tiedottamista ja intrailmoituksia, ja 95 % jopa viikoittaista tarinankerronnallista sisältöä avaamaan muutosmatkaa organisaation eri tasojen ja yksiköiden ihmisten näkövinkkelistä. Soppaan lisätään organisaation kokoon nähden sopiva määrä sisäisiä muutosagentteja, jotka valmennetaan virittämään epävirallisia keskusteluita sisältöjen esille nostamista aiheista.
Professori Hamel on muuten kirjoittanut liiketoimintojen transformaatiosta erittäin valaisevan kirjan: What matters now. Erittäin valaiseva ja inspiroiva teos tämän aikakauden suurimmasta ihmiskuntaa koettelevasta haasteesta.
Susanna Rantanen
Emine Oy
Co-Founder & CEO
Lisää vaikuttajalta Susanna Rantanen
Lisää kategoriasta Tulevaisuus
