Merkityksellisyys kiinnostaa – miten (organisaatioina) vastaamme?

Google+ Pinterest LinkedIn Tumblr +

Mikä suomalaisissa yrityksissä tällä hetkellä puhututtaa, millaiset teemat ovat pinnalla nyt 2020-luvulle siirryttäessä? Mistä ilmiöistä olisi syytä olla tietoinen ja minkä trendien aallonharjalla olisi syytä pysyä, jotta saavutettaisiin tarvittavaa kilpailukykyä ja -etua myös tulevaisuudessa?

Strategi Riikka Tanner julkaisi helmikuussa Bonfiren alustalla Johdon agendalla 2020-raportin, johon oli kerätty 15 suomalaiselta bisnesvaikuttajalta näkemyksiä tämän vuoden ja vuosikymmenen keskeisistä teemoista bisneksessä. Raportissa myös työn merkityksellisyys ja organisaatioiden purpose nostettiin vahvasti esille: ”Purpose onkin vuoden 2020 kantava teema, mahdollisesti jopa koko tulevan vuosikymmenen isoimpia aiheita”.

Suuria sanoja. Onko todella näin? Ja jos on, miten tämä pitäisi huomioida?

Merkitys on kuin saippuapala

Jotta osaisimme huomioida purpose-teemaa bisneksessä sen vaatimalla vakavuusasteella, tulee meidän ensin ymmärtää, mitä edes tarkoitamme purposella ja merkityksellisyydellä. Merkityksellisyyskeskustelua vaivaa aika ajoin epämääräisyys: toiselle merkityksellisyys tarkoittaa tätä, toiselle taas tuota. Merkityksellisyys onkin kuin saippuapala: siitä on vaikeaa saada kunnollista otetta ja silti sen ymmärtäminen olisi ensiarvoisen tärkeää.

Muun muassa näistä syistä kirjoitimme helmikuun 2020 lopulla julkaistun kirjan Johda Merkitystä. Tarkoituksenamme on kirjamme kautta tehdä merkityksellisyysteema helpommin lähestyttäväksi ja tarjota konkreettisia työkaluja johtajille merkityksen johtamiseen juuri heidän tarpeissaan. Voit itse arvioida kirjaa lukien, miten olemme tässä kirjoittajakollegoideni kanssa onnistuneet.

Merkityksen merkitys – tarvitaanko purposea?

Tärkeillä asioilla on tapana jakaa mielipiteitä ja niin tekee myös merkityksellisyysteema. Yksi koulukunta sanoo, että merkityksellisyyspuhe on pelkkää haihattelua – töissä ollaan tekemässä töitä eikä viihtymässä ja organisaatiolle riittää vallan hyvin, että sen visio, missio ja strategia on määritelty selvästi – mitään erillistä purposea ei tarvita. Työ on vain työtä, eikä sen tarvitse täyttää sen suurempia fyysisiä, psykologisia saati eksistentiaalisia tarpeita ihmisen elämässä. Bisneskin on vain bisnestä eikä rahan tekemisessä bisneksen tavoitteena ole mitään silottelemisen tarvetta.

Toinen koulukunta puolestaan puhuu sen puolesta, että strategian, vision ja mission ohelle tarvitaan myös purposen määrittelyä ja merkityksellisyyteen panostamista. Perusteluita tälle on monenlaisia: yksi perustelu on se, että siinä missä strategia, visio ja missio ovat ensisijaisesti organisaatiota itseään varten, purpose puolestaan kertoo, millä tavalla organisaatio kontribuoi ympäröivään yhteiskuntaan. Näkökulma on siis erilainen. Se korostaa yhteiskunnallista vastuunkantoa pelkkien liiketoiminnallisten tavoitteiden sijaan.

Vuoden 2019 aikana muun muassa Financial Times ja Business Roundtable ottivat kantaa purposen puolesta todeten, että koko talousjärjestelmäämme tulisi uudelleenkalibroida pelkästä voiton maksimoinnista ”profit with purpose” suuntaan. Olemme pakotettuja miettimään tätä muun muassa ilmastokriisin, väestönkasvun ja luonnonvarojen riittävyyden takia. Meillä kaikilla on yhteinen moraalinen velvoite miettiä, miten liiketoimintamme on vastuullista ja kestävää – myös tulevat sukupolvet huomioiden.

Toisaalta tämän ei pitäisi olla uhka vaan mahdollisuus myös liiketoiminnallemme: esimerkiksi EY:n ja HBR:n tutkimus lukuisten muiden lähteiden ohella tukee sitä hypoteesia, että organisaatiot, joiden toimintaa ohjaa vahva purpose, pärjäävät myös bisneksen kannalta muita paremmin. Tuloksen tekeminen ja vastuullinen ja merkityksellinen toiminta kulkevat käsi kädessä. Suomalaisesta bisnesmaailmasta Neste on hyvä esimerkki siitä, miten se on luonut nahkansa uskottavasti uudelleen ja tehnyt vastuullisuudesta itselleen myyntivaltin.

Merkityksellistä työarkea ja positiivisia työntekijäkokemuksia

Arkisempi perustelu merkitysteeman tarpeellisuudelle liittyy työntekijäkokemukseen ja motivaatiopsykologiaan: meidän kaikkien – olimmepa sitten johtajia, esimiehiä, asiantuntijoita tai duunareita – on huomattavasti helpompi motivoitua omasta työstämme, jos ymmärrämme, miksi työtä tehdään, miksi se on tärkeää ja mitä isossa kuvassa oikeastaan ollaan tekemässä: mikä siis on työmme merkitys. Merkityksellisyys tarjoaa bisnekseen ja arkiseen työhön punaista lankaa, johon on helpompi tarttua kuin pelkästään euromääräisiin tavoitteisiin tai strategiakalvoihin. Parhaimmillaan purpose on osattu tarinallistaa niin, että se vetoaa ihmisessä sekä järkeen että tunteeseen kaikilla organisaatiotasoilla.

Tiedämme, että lisäämällä mm. autonomiaa, palautetta, työn vaihtelevuutta ja mahdollisuutta nähdä työnsä tuloksia, voimme vaikuttaa arkiseen kokemukseen työn mielekkyydestä ja merkityksellisyydestä. Tiedämme, että merkitykselliseksi työnsä kokeva työntekijä on tehokkaampi, motivoituneempi, sitoutuneempi ja terveempi. Tiedämme Googlen projekti Aristotlen perusteella, että parhaiten menestyvissä tiimeissä keskeisinä elementteinä on muun muassa henkilökohtainen merkityksen kokemus sekä työn vaikuttavuuden näkeminen. Niin työntekijäkokemuksen, employer brandingin kuin sosiaalisen vastuullisuudenkin näkökulmasta merkityksellisyyteen on syytä satsata.

Merkityksellä on merkitystä.

”Miten sitten edistää merkityksellisyyttä organisaatiossamme?”

Merkityksellisyyden teemaa on syytä tarkastella useilla eri tasoilla: voimme lähteä liikkeelle yksilöiden tasolta – työn mielekkyyden kokemuksesta ja laajemmin työntekijäkokemuksesta. Tällöin keskiöön nousevat keinot, joilla raivaamme työstä motivaation tappajia ja merkityksellisyyden esteitä. Näitä motivaation tappajia ovat ”hygieniatekijät” kuten riittämättömät työvälineet, epäoikeudenmukainen palkka ja heikko työturvallisuus, mutta myös toimimattomat prosessit, työn monotonisuus, liian pienet tai suuret haasteet työssä, näköalattomuus tulevaisuuden suhteen jne. Näitä työntekijäkokemukseen vaikuttavia tekijöitä on hyvä pohtia niin yksilö- kuin tiimitasollakin.

Toinen näkökulma on tarkastella merkityksellisyyttä johtamisen näkökulmasta: miten johtamisellamme ja arkisella esimiestyöllämme voimme lisätä tai tuhota ihmisten kokemusta työn mielekkyydestä ja merkityksellisyydestä. Kirjassamme esittelemme Viiden V:n mallin merkityksen johtamiseen: merkityksen johtamisen kulmakivinä ovat välittäminen, varustaminen, valtuuttaminen, viestiminen ja viitoittaminen. Merkityksen johtaminen vaatii aktiivista toimintaa – ja kenties vähemmän puhetta merkityksellisyydestä.

Kolmas näkökulma merkityksellisyyden lisäämiseen on organisaatiotason purposen sanoittaminen ja siihen liittyvät prosessit, joita usein on syytä lähteä työstämään yhdessä henkilöstön kanssa, mutta vahvasti organisaation piikkipaikoilta käsin. Organisaation olemassaolon tarkoituksen pitäisi olla teema, joka kiinnostaa johtoa! Syytä olisikin löytää kestäviä vastauksia kysymyksiin kuten: Mitä tavoittelemme? Mihin olemme organisaationa matkalla? Mitä haluamme olla ja miksi olemme olemassa?

Missä menette?

Millainen on teidän organisaationne tilanne? Minkälaisessa tilassa teidän organisaatiossanne ollaan merkityksellisten työntekijäkokemusten, merkityksen johtamisen ja purposen sanoittamisen suhteen?

Teksti: Jaakko Sahimaa  – Teksti on julkaistu alunperin Leadership Finlandin sivuilla
Kuva: Heli Hirvelä

Jaa

Vaikuttajasta

Jaakko Sahimaa

Organisaatiopsykologi
Terveystalo, Meaningful Work Finland
#purpose #inhimillinentehokkuus #työhyvinvointi

Jaakko Sahimaa on Suomen johtavia merkityksellisen työn asiantuntijoita. Hän työskentelee yrittäjänä, organisaatiopsykologina Terveystalolla, väitöskirjatutkijana Tampereen yliopistolla sekä toiminnanjohtajana Meaningful Work Finland ry:ssä. Sahimaa on perehtynyt merkityksellisyysteemaan niin yksilö-, organisaatio- kuin yhteiskuntatasollakin. Sahimaata kiinnostavat erityisesti teemat, joissa ihmisyyden perustavanlaatuiset kysymykset, inhimillisyys ja työelämän tarpeet kohtaavat.

Jätä kommentti