Mitä parhaat osaajat odottavat meiltä työnantajilta

Google+ Pinterest LinkedIn Tumblr +

Mitä parhaat osaajat odottavat meiltä työnantajilta?

Kysymys on varsin kriittinen, sillä osaajapula on kiihtymään päin. Siitä kertovat muun muassa Manpowerin ja EK:n tekemät kyselytutkimukset. Osaajapula on kovimmillaan tietotyö-ammateissa. Digitalisoituminen sekä jo vuosia puhuttanut työelämän muutos konkretisoituvat merkittävinä rekrytointivaikeuksina. Niistä eivät kärsi suinkaan pelkästään nopeaa kasvua ja skaalautumista tavoittelevat yhtiöt, vaan myös etabloituneemmat, harvemmin ja määrällisesti vähemmän rekrytoivat yritykset.

Osaajapulaa on tietysti yhden työnantajan mahdotonta ratkaista. Mutta jokainen meistä työnantajista voi tehdä vielä paljon parantaakseen omia mahdollisuuksiaan pienen poolin keskuudessa.

Yritykseni Eminen asiakkaat ovat pääasiassa tech-toimialan kasvuyrityksiä. Osaajapulan taklaaminen ei siten ole meille Eminessä lainkaan vieras käsite. Osaajapulaan on etsitty ratkaisuja ja ongelmaa ratkaistu menestyksekkäästi usean työnantajan kanssa viime vuosien aikana.

Kokemukseni mukaan, useimmiten yritysten ongelmana ei ole se, etteikö niillä olisi potentiaalia vetää puoleensa näitä kovasti kysyttyjä osaajia. Suurin ongelma on siinä, etteivät nämä yritykset tee mitään sellaista, millä he erottuisivat kilpakosijoista systemaattisesti ja selkeällä viestillä.

Tilanne ei ole absoluuttisen mahdoton. Jossainhan ne osaajat kuitenkin ovat töissä. Miksi he eivät ole meidän yrityksissämme, voitaisiin haastaa?

Kuuntelin hiljattain Mark Millerin kirjoittaman kirjan Talent Magnet. Miller oli teettänyt yli 7000 eri-ikäistä ja erilaisilla tutkinnoilla ja taustoilla varustettua osaajaa koskevan tutkimuksen, jonka tehtävänä oli löytää selkeä vastaus kysymykseen: Mitä ne top talentit oikein etsivät? Mitä parhaat osaajat odottavat meiltä työnantajilta?

Mitä parhaat osaajat odottavat meiltä työnantajilta?

Millerin tutkimuksessa tunnistettiin, että ns. tavallisen työntekijän ja parhaan osaajan välillä on eroja, jotka vaikuttavat näiden parhaiden osaajien uravalintoihin. Koska tätä “parasta osaamista” on tällä hetkellä kovin vähänlaisesti ja siitä on hurja kysyntä, on parhailla osaajilla paljon valinnan varaa.

Parhaita osaajia yhdistää se, että he suunnittelevat uraansa pidemmällä tähtäimellä ja tekevät valintoja sen perusteella, miten työnantaja todentaa kykenevänsä tuottamaan heille kokonaisvaltaista hyötyä. He siis odottavat meidän työnantajien näyttävän toteen, miten me voimme parantaa heidän elämänsä laatua sekä työssä, ammatillisesti että työajan ulkopuolella.

Parhaita osaajia yhdistää se, että he suunnittelevat uraansa pidemmällä tähtäimellä ja tekevät valintoja sen perusteella, miten työnantaja todentaa kykenevänsä tuottamaan heille kokonaisvaltaista hyötyä

Tästä muuten on antanut viitettä myös Deloitten Human Capital Trends -tutkimus jo useamman vuotta peräkkäin.

“Tavallinen työntekijä” sen sijaan etsii työpaikkaa, josta saa oikeudenmukaista palkkaa, työn tekeminen on turvallista ja yrityksellä on kivan oloinen kulttuuri. Nämä ovat tietyisti kaikille merkityksellisiä, mutta eivät ihan riitä parhaille osaajille.

Tutkimustulosten perusteella parhaat osaajat etsivät:

  1. Parempia pomoja
  2. Kirkkaampaa tulevaisuutta
  3. Isompaa visiota, joihin he voivat vaikuttaa

Minusta erityisen relevanttia on huomioida, että yksikään työnantajayritys ei toimi vakuumissa, vaan meitä vertaillaan kovasti muihin työnantajiin. Eikä pelkästään meidän liiketoimintamme kanssa kilpaileviin yrityksiin vaan kaikkiin yrityksiin, joilla on annettavaa kullekin parhaalle osaajalle niissä asioissa, joita he etsivät, haluavat ja tarvitsevat.

Erityisen relevanttia on huomioida, että yksikään työnantajayritys ei toimi vakuumissa, vaan meitä vertaillaan kovasti muihin työnantajiin.

Osaajapulaa voi jokainen kasvuyritys ratkaista omalla kohdallaan tarttumalla näihin kolmeen osa-alueeseen:

  • Miten varmistamme, että joka ikinen esimies meillä on parempi pomo kuin kilpailevissa yrityksissä?
    • Parhaat osaajat peräänkuuluttavat empaattisempaa, välittävämpää esimiestyötä, sitoutuneempia esimiehiä sekä esimerkin näyttämistä.
  • Miten varmistamme, että pystymme tuottamaan arvoa osaajille, ei pelkästään tähän päivään vaan myös heidän tulevaisuuttaan silmällä pitäen?
    • Parhaat osaajat haluavat oppia taitoja, kykyjä, ja kartuttaa kokemusta, josta on heille hyötyä pitkälle tulevaisuuteen.
  • Mikä on meidän visiomme ylipäätään? Mihin me haluamme vaikuttaa, kenelle se on kiinnostavaa ja miten yksittäinen työntekijä voi vaikuttaa visioomme?
    • Parhaat osaajat haluavat jättää kädenjälkensä maailmaan. Mutta eivät kaikki halua saada aikaan maailman rauhaa tai lähettää rakettia Marsiin. He haluavat kuitenkin ymmärtää, mitä yritys pyrkii saamaan aikaan tunnistaakseen resonoiko se heissä.

Kyse on ennen kaikkea omien vahvuuksien tunnistamisessa, kirkastamisessa, skaalaamisessa ja hienosäätämisessä näissä osa-alueessa. Ja sen jälkeen niistä pitää kertoa koko ajan myös ulospäin. Oletettaen, että ne osaajat ovat toistaiseksi talon ulkopuolella.

Miksi suurin osa työnantajista ei onnistu tässä?

Yksi selkeä haaste on se, että vaikka monessa yrityksessä olisi tarjottavaa parhaille osaajille, emme pysty niitä kuitenkaan julkisesti lupaamaan. Emme siksi, että ne toteutuvat vain yksittäisissä tilanteissa ja yksittäisten esimiesten toimesta.

Suurin haaste asian ratkaisemisessa on kuitenkin seuraava yhdistelmä:

  • HR ei osaa markkinointia, mutta tuntee talent-yleisön kuin omat taskunsa.
  • Markkinointi ja viestintä eivät tunne talent-yleisöä, eivätkä kauheasti tykkää kuunnella HR:n näkemyksiä. Sen sijaan, he lähtevät ratkomaan ongelmaa tunteminsa keinoin ja taktiikoin. Jotka harvoin purevat talent-yleisöön.
  • Koska HR ei osaa markkinointia, hän ei tule kyseenalaistaneeksi markkinoinnin tai viestinnän ehdotelmia. Hän luottaa siihen, että ne toimivat, koska kyllä markkinointi ja viestintä tietävät.
  • Tuloksena on usein noloja kyhäelmiä, jotka näyttävät oletettavasti samalta, kuin jos me HR-ammattilaiset yrittäisimme tehdä sijoittajaviestintää tai hienoja kuluttajabrändien mainoskampanjoita.

HR-markkinointi on uusi kompetenssi. Sen alle lukeutuvat rekrytointimarkkinointi, työnantajakuvan kehittäminen ja työnantajabrändin rakentaminen. Kolme erilaista markkinointiviestinnän tointa, joilla on erilaiset tavoitteet, erilaiset yleisöt ja erilaiset taktiikat.

Työntekijä ja työnhakija on markkinointiviestinnän yleisönä hyvin erilaisia mitä yrityspäättäjä, yrityksen hankinnasta vastaava, sijoittaja, sidosryhmän edustaja tai hyödykkeitä hankkiva kuluttaja.

Työ on meille monelle hyvin henkilökohtainen kokonaisuus, joka vaikuttaa hyvinkin syväluotaavasti elämäämme, hyvinvointiimme, tulevaisuuteemme, itsetuntoomme, ammattiylpeyteemme sekä ihmissuhteisiimme työssä ja työn ulkopuolella.Tämä kaikki tulee ottaa huomioon heitä kosiskellessa.

Markkinoinnin muututtua pelkästään kohdeyleisön huomion voittaminen on nykyisin kovan työn takana. Puhumattakaan siitä, että sillä olisi mitään vaikutusta hänen toimintaansa pidemällä tähtäimellä.

Osaatko sinä sanoa, miten teidän tavoittelemiinne työnhakijoihin ja muualla vielä töissä oleviin työntekijöihin vaikutetaan?

Jaa

Vaikuttajasta

Susanna Rantanen

Co-Founder & CEO
Emine Oy
#Vaikuttava työnantajabrändi
#HR-markkinointi

Jätä kommentti