Mitä tapahtuu kun strategia ja yrityskulttuuri törmäävät?
Olen nyt jokusen kerran kuunnellut asiakkaiden tuskailua siitä, kuinka digitransformaation vaikutukset ovat toistaiseksi olleet vaatimattomia tai kuinka edelleen jumitetaan eri teknologioiden Proof of Concept -asteella. Ketterät tavat eivät juurru, eikä kokeilukulttuuri oikein lennä. Syyttävä sormi osoittaa usein organisaation kulttuuriin, mikä ei tue uutta tapaa toimia. Siihen nähden, kuinka moni osaa nimetä kulttuurin syntipukiksi, aika harva on kuitenkaan tarttunut asiaan. Ollaan siis ymmärretty jotain tärkeää, mutta keinot tilanteen muuttamiseen puuttuvat.
Ja onhan se haastavaa (!), sillä kun puhutaan kulttuurista, puhutaan toisin sanoen ihmisistä, arvoista, merkityksellisyystekijöistä ja tunteista.
Kulttuuri muodostuu organisaation johtajien, työntekijöiden, sekä sen asiakkaiden arvoista. Itse asiassa asiakkaiden arvot ovat ne, mitkä useimmiten unohdetaan vaikka asiakkaiden arvoilla (ja vaatimuksilla) on usein suuri vaikutus siihen, millaiset asiat korostuvat organisaatiossa. Asiakkaan arvot usein ohjaavat strategiaa, koska ilman asiakkaita ei ole liiketoimintaa. Usein transformaation taustalla onkin ulkoa tuleva paine muuttaa organisaatiota ja sen toimintamallia.
Samoin erilaiset ajat korostavat erilaisia tarpeita johtamisessa, ja johtamista taas ei voi irroittaa kulttuurista, joten vallitseva tapa johtaa muokkaa aina myös organisaation kulttuuria. Ristiriitoja syntyy jos uusi johtamistapa eroaa voimakkaasti organisaation vallitsevasta kulttuurista. Esimerkiksi laskusuhdanteessa korostuu usein tiukka kulukuri ja tehokkuusajattelu, mikä voi merkityksellisyyttä ja luovuutta korostavalle organisaatiolle olla melkoista shokkihoitoa.
Samoin liiketoimintaympäristössä, missä työturvallisuus on ykkösprioriteetti sekä yrityksen, että sen asiakkaiden näkökulmasta, arvostetaan todennäköisesti enemmän prosesseja ja niiden tarkkaa noudattamista kuin luovia innovaatioprosesseja ja uteliaisuudesta syntyvää kokeilukulttuuria. Kulttuuri, missä johtajat näyttävät esimerkkiä ja korostavat yksilösuorituksia ja jatkuvaa kilpailuasetelmaa esimerkiksi muiden yksiköiden kanssa, ei välttämättä tue tai mahdollista välittämisen ja yhdessä tekemisen kulttuuria. Yhtä huonosti tulos tai ulos -johtaminen sopii yhteen altruistisen, yksilön tai yrityksen suurempaa tarkoitusta ja yhteiskunnallista merkitystä korostavan kulttuurin kanssa.
Haaste on siinä, että kulttuuri voi todella harvoin olla sekä-että. Tämä HBR:n The Culture Factor -artikkelista poimittu matriisi avaa erilaisten organisaatiokulttuurien keskinäistä suhdetta. Mitä kauempana eri johtamis- ja kulttuurityylit ovat matriisissa toisistaan, sitä huonommin ne toimivat yhteen.
Kuvasta voidaan siis päätellä, että innovaatiokulttuuri (Learning) istuu erityisen huonosti turvallisuushakuiseen (Safety) ja voimakkaasti prosessiohjattuun (Order) ympäristöön. Silti näissäkin yrityksissä on pystyttävä innovoimaan ja kehittämään uusia ajatuksia. Tällaisessa ympäristössä kehittäminen on useimmiten inkrementaalista, asiakkailta tulevien parannusehdotusten pohjalta tehtyä.
Miksi liiketoimintaa (pitäisi) kiinnostaa yrityskulttuuri?
Parhaat tulokset liiketoiminnan näkökulmasta saadaan aikaan silloin kun sekä strategia, että kulttuuri ovat ”linjassa”. Kulttuuria on totuttu luonnehtimaan suhteellisen pysyvänä, joskin vaikeasti hahmotettavana organisaation rakenteena. Kulttuurista saa kuitenkin jo hyvän käsityksen vastaamalla kysymyksiin; Keitä me olemme (mikä on meidän identiteetti?) ja Miten me teemme asioita täällä? Erityisesti identiteetti on mielenkiintoinen asia pureskeltavaksi, sillä kulttuurinmuutos tapahtuu useimmiten nimenomaan identiteetin muutoksen kautta.
Olen harvoin nähnyt yhtä selkeää ohjetta muutoksen läpiviemiseen kuin James Clearin Atomic Habits kirjassa. Vaikka kirjassa keskitytään nimenomaan yksilötason tapojen ja sitä kautta identiteetin muutokseen, pätevät ohjeet myös organisaatiotasolla:
- Päättäkää millainen yritys haluatte olla/ miksi haluatte tulla ja
- Todistakaa tämä itsellenne ja organisaatiollenne pienillä voitoilla (teoilla) joka päivä
Esimerkiksi sinulla voi olla tavoitteena juosta maraton, mutta se tuskin tekee sinusta vielä juoksijaa. Mutta joka kerta kun juokset, olet juoksija, eikö niin? Joka kerta kun teet asiaa X, se vie sinut lähemmäs tavoitettasi Y ja vahvistaa samalla identiteettiäsi. Pelkkä asioiden tekeminen tai toistaminen ilman ymmärrystä siitä, miksi teet sitä mitä teet, on päämäärätöntä vaeltelua vailla motivaatiota. Identiteetti syntyy tapojemme ja tekojemme seurauksena ja jokainen päätös, jokainen tekosi on ääni sille millaiseksi haluat tulla.
Mutta ensin pitää päättää, mitä haluat(te) olla. Ja sen määrittää strategia.
Se ratkaiseva pieni ero
Mitä jos yrityksen strategia ei sovi yhteen sen nykyisen kulttuurin kanssa? Kumman tehtävä on väistää? Mitä jos yrityksen ulkoa tulevat odotukset, esimerkiksi asiakkailta ja muilta sidosryhmiltä ovat jotain muuta kuin mitä olette tänään? Tai ehkä olette palkanneet uuden toimitusjohtajan ajamaan läpi mittavaa muutosta mutta organisaatio taistelee vastaan?
Kun yrityksen kulttuuri ja strategia joutuvat törmäyskurssille, yleensä strategia on se joka joutuu syödyksi. Eikö tästä syntyvä johtopäätös ole se, että kulttuuria ei voi jättää oman onnensa nojaan tai sysätä HR:n vastuulle vaan kulttuuria on tietoisesti ja tavoitteellisesti johdettava ylimmästä johdosta käsin? [1]
Tämä on merkittävää sillä organisaatioissa nostetaan jatkuvasti strategisina tavoitteina esiin sellaisia teemoja kuin innovaatiokulttuuri, itseohjautuvuus, jatkuvasti oppiva organisaatio, fail fast ja kokeilukulttuuri, voimaannuttaminen (empowerment), kasvu, diversiteetti, vastuullisuus.. en kuitenkaan miellä niitä pelkästään sellaisiksi.
On eri asia sanoa strategiassa, että saavuttaaksemme tavoitteen X meidän tulee vahvistaa jatkuvaa oppimista ja kokeilukulttuuria sen sijaan, että todettaisiin yksiselitteisesti, että me olemme jatkuvasti oppiva ja uutta kokeileva organisaatio ja elää se todeksi pienin teoin joka päivä. Yllä luetellut eivät siinä tapauksessa näyttäydy keinoina strategian saavuttamiseen, vaan muodostuvat organisaation identiteetin ja kulttuurin rakennuspalikoiksi.
Kulttuurista syttyvä liiketoiminnan muotoilija on siis oppinut, että strategiset tavoitteet eivät mene maaliin, jos organisaation arvot, toimintatavat ja odotukset on jotain muuta kuin strategiassa on linjattu.
Oma missioni on rakentaa parempaa strategiaa muotoilun keinoin. Sellaista strategiaa, mikä tuo kasvua ja luo pohjan menestykselle tulevaisuudessa, saa organisaation syttymään ja elämään sen todeksi arjen teoissa. Matkaani voit seurata esimerkiksi näissä kanavissa:
Lähteet:
[1] Panu Luukka käsittelee aihetta kirjassaan ”Yrityskulttuuri on kuningas”, tämän ajatuksen poimin kirjaa käsittelevästä Kauppalehden artikkelista (vain tilaajille).
”The Leader’s Guide to Corporate Culture”, Harvard Business Review Jan-Feb 2018.
”Atomic Habits: An Easy and Proven Way to Build Good Habits and Break Bad Ones” James Clear 2018.
Riikka Tanner
Frankly Partners
Business Director
Riikka Tanner on johdon neuvonantaja ja strategi, joka suhtautuu intohimoisesti tulevaisuuteen ja liiketoiminnan trendeihin. Johdon agendalla -artikkeleissaan Tanner pureutuu johtamisen ajankohtaisiin ilmiöihin omalla tinkimättömällä tyylillään.
Lisää vaikuttajalta Riikka Tanner
Lisää kategoriasta Johtaminen
