Miten tunnistaa motivoituneimmat tekijät ja parhaat tiimit?

Google+ Pinterest LinkedIn Tumblr +

Tiedämme, että motivoitunut ja sitoutunut työntekijä on paitsi aikaansaava, myös avain parempaan työympäristöön ja asiakaskokemukseen. Mutta miten yritys voi tietää ovatko sen työntekijät sitoutuneita ja motivoituneita työhönsä, oikeissa ja riittävällä tavalla haastavissa tehtävissä?

Viime viikolla kuuntelin Marcus Buckinghamin ja Ashley Goodallin yhdessä kirjoittaman kirjan: Nine lies about work. Kirja kolahti niin kovaa, että ahmin sen 3-4 päivässä. Sen jälkeen kuuntelin muutamat parhaat kohdat uudestaan – etenkin isoja osia luvusta, joka käsittelee ihmisten kykyä arvioida luotettavasti muita ihmisiä.

Töissä tiimini vastaa muun muassa asiakas- ja työntekijäkokemuksen mittaamisesta ja olen viimeisten muutaman vuoden aikana perehtynyt jonkin verran asiaan. Kansanataloustieteitä opiskeltuani olen myös ollut kiinnostunut ylipäätään ihmisten kyvyistä tehdä sellaisia rationaalisia, objektiivisia ja luotettavia päätöksiä kuin kansantaloustiedekin olettaa. Olen siksi lukenutkin aiheesta useita kirjoja.

Mielen vinoumat tekevät meistä epäluotettavia arvioitsijoita

Tutkijat ovat melko yksimielisiä siitä, että ihmismielen tilannearvioihin vaikuttavat paljon erilaiset vinoumat. (Käytän vinoumista seuraavassa niiden englanninkielisiä nimiä, koska en tunne alan vakiintuneita suomenkielisiä termejä.)

Tällaisia vinoumia on useita, tunnetuimpia lienevät Daniel Kahnemanin kirjassaan Thinking, Fast and Slow listaamat kuusi kognitiivista vinoumaa. Näitä ovat:

  1. Attribution Substitution, jossa ihminen hakiessaan vastausta vaikeaselkoiseen kysymykseen vastaakin huomaamattaan paljon helpompaan kysymykseen. Esim. Jos kysytään oletko nykyään onnellinen, ihminen vastaa oikeastaan huomaamattaan helpompaan kysymykseen tunnenko itseni onnelliseksi juuri nyt.
  2. Availability heuristics, eli mielen oikopolku, jossa ihminen pitää todennäköisempinä tapauksia jotka tulevat hänelle helpoiten mieleen. Tähän vinoumaan viitataan myös sanomalla: Se mitä näet on kaikki mitä on. Tästä hyvä esimerkki on tilanne jossa johtajaa kuvaillaan älykkääksi ja päättäväiseksi. Tämän perusteella kuulija tekee oletuksen, että kyseessä on hyvä johtaja, odottamatta myöhemmin tulevia määreitä. Mitä jos kolmas adjektiivi olisikin ollut “korruptoitunut”?
  3. Anchoring bias, eli mielen vinouma, jossa mieli “ankkuroituu” tai kiinnittyy ensimmäisenä tarjottuun arvoon. Ankkurointi vaikuttaa jopa arvioosi täysin toisesta, riippumattomasta seikasta. Tämän vuoksi kannattaa neuvottelussa aina antaa oma, itselle edullinen arvio ensimmäisenä. Koska tämän jälkeen vastapuolen mieli ankkuroituu antamaasi arvioon.
  4. Loss aversion, eli miten vihaamme tappioita enemmän kuin nautimme voitoista. Arvioiden ja erilaisilla ihmisillä tehtyjen testien mukaan tappion tunteen suhde voiton mielihyvään on noin 2/1. Jos esimerkiksi ehdotan sinulle kolikon heittoa, jossa kruunasta häviät 100 EUR niin mitä pitäisi voiton olla, että olisit kiinnostunut vedosta? Useimmille ihmisille voiton pitäisi olla kaksinkertainen, eli 200 EUR jotta he olisivat valmiit ottamaan riskin 100 EUR häviämisestä.
  5. Narrow framing, eli taipumus katsoa asioita hyvin kapeasti, esimerkiksi päätöstä binäärisesti sen sijaan että harkitsisimme useita vaihtoehtoja. Esimerkiksi, saatat miettiä pitäisikö sinun jatkaa nykyisessä parisuuhteessa vai ei? Sen sijaan että miettisit, mitä vaatisi tehdä paristuhteestasi parempi.
  6. Hindsight bias, eli jälkiviisaus: se miten loogiselta tapahtumien kulku näyttää jälkikäteen. Tähän liittyy läheisesti myös kyvyttömyys nähdä sellaisen teorian, johon vahvasti uskot, virheitä. Hyvä esimerkki tästä jälkiviisaudesta on arvioida henkilön tekemiä päätöksiä jälkikäteen, kun tiedetään olivatko päätökset menestyksekkäitä vaiko eivät, eikä sen tiedon valossa mitä henkilöllä oli päätöksiä tehdessään.

 

Vinoumia on vielä paljon enemmän, mutta yllä mainitut kuusi antavat hyvän pohjan ymmärtää mitä vinoumilla tarkoitetaan: erilaisia, ennakoitavia inhimillisiä päätöksenteon epäloogisuuksia. Nämä vinoumat ovat myös suorituksen mittaamisen ytimessä, koska mittarointeja useimmiten tehdään erilaisilla kollegoiden ja esimiesten täyttämillä kyselyillä, joissa heitä pyydetään objektiivisesti arvioimaan muiden suoriutumista.

Miksi ja miten nykytapa ei toimi

Buckingham ja Goodall väittävät kirjassaan valheeksi uskomusta, jonka mukaan ihminen voisi luotettavasti arvioida toista ihmistä. Tämän väitteen he perustavat tutkimuksiin, joissa on osoitettu että nämä kyselyt kertovat enemmän vastaajistaan kuin arvioitavista henkilöistä.

Ensinnäkin meillä kaikilla on oma skaalamme, jonka mukaan vastaamme kaikkiin meille esitettyihin kyselyihin. Jotkut käyttävät kaikkia asteikon numeroita, toisille ei tulisi mieleenkään käyttää asteikon ääripäitä. Eikä tämä käyttäytyminen riipu arvioitavasta kohteesta lainkaan. Etenkin kun otanta on pieni, on yksittäisen ihmisen oman “henkilökohtaisen” asteikon vaikutus suuri.

Lisäksi arvioitavat asiat ovat usein todella abstrakteja, ja vaikeasti määriteltävissä. Jos strategisen ajattelun määritelmästä on googlattavissa kymmenittäin erilaisia vaihtoehtoja, niin miten voidaan kuvitella että kollega voisi luotettavasti arvioida sinun kykyäsi strategiseen ajatteluun muutamassa hetkessä. Etenkin kun kollega todennäköisesti käyttää sinun miettimiseesi paljon vähemmän työaikaa kuin moneen muuhun asiaan.

Lopuksi, tiedetään että ihmiset ovat valtavan erimielisiä myös asioista, joiden määritelmä on täysin selvä. Esim. Taitoluisteluhyppyjen määritelmistä on vain yksi oikea versio. Silti luistelukilpailuissa tuomareiden pisteet vaihtelevat paljonkin. Ja nämä tuomarit katsovat hyppyjä ammatikseen.

Miten voimme siis arvioida ihmisten suoriutumista työssään?

Tähän Buckingham ja Goodall tarjoavat kutkuttavan vastauksen: kysymällä rehellisesti kollegoiden subjektiivisia kokemuksia henkilöistä! Kirjoittajien sanoin:

“Vaikka emme ole luotettavia toisten ihmisten arvioijia, voimme luotettavasti arvioida omaa kokemustamme.”

Jos pyydämme sinua arvioimaan henkilön “kasvupotentiaalia”, niin arvio on epäluotettava. Ensimmäinen ongelma on “kasvupotentiaali” – mitä se tarkoittaa kullekin vastaajalle. Lisäksi on vaikeaa mennä kollegan pään sisään ja nähdä mikä hänen potentiaalinsa on nykyisessä tai jossain toisessa tehtävässä, tässä tai jossain toisessa yrityksessä. Sen sijaan, jos sinua pyydetään arvioimaan ylentäisitkö hänet tänään jos voisit, niin vastauksesi on luotettava. Tiedät hyvin, ylentäisitkö henkilön jos sinulla olisi siihen mahdollisuus.

Samoin jos yrität arvioida henkilön suorituskykyä, heijastaa vastauksesi puhtaasti omaa käsitystäsi suorituskyvystä. Mutta sen sijaan vastauksesi kysymykseen: “Valitsetko aina tämän tiiminjäsenen, kun haluat huipputuloksia?” On täysin luotettava, koska se kertoo nimenomaan sinun kokemuksestasi.

Tässä täytyy huomata, että luotettava ei ole sama kuin tarkka. Ihmisen suoriutumista työssä on mahdoton mitata tarkasti. Luotettava tarkoittaa, että arvio ei heilahtele päivästä tai tunnetilasta riippuen, vaan vastaat kysymykseen luotettavasti joka kerta. Tämä luotettavuus tekee vastauksesta paljon nykymittareita paremman, vaikka vastaus koskeekin vain yhden henkilön kokemusta, ja on sinänsä vaatimaton.

“Mittaamisessa objektiivisuuden tavoittelu on bugi ja luotettava subjektiivisuus ominaisuus.”

Millainen on subjektiivisuutta hyödyntävä mittaristo ja miten se toimii?

Buckingham ja Goodall ovat Ciscolla testanneet kehittämäänsä subjektiivisen kokemuksen mittaristoa, joissa arvioidaan henkilön sitoutumista työhön kysymällä työntekijäkokemusta ja toisaalta suoritusta kysymällä vastaajan subjektiivista kokemusta työsuorituksesta.

Työntekijäkokemusta (A) arvioidaan seuraavilla kysymyksillä:

  1. Olen todella innoissani yrityksen missiosta.
  2. Töissä ymmärrän täysin mitä minulta odotetaan.
  3. Tiimissäni ympärilläni on ihmisiä, jotka jakavat arvoni.
  4. Voin käyttää vahvuuksiani töissä päivittäin.
  5. Luotan tiimikavereihini.
  6. Tiedän, että saan tunnustuksen loistavasta työstä.
  7. Minulla on vahva luottamus yrityksen tulevaisuuteen.
  8. Työni haastaa minut kasvamaan.

 

Suorituksen (B) subjektiivisessanarviossa kysytään:

  1. Valitsetko aina tämän tiiminjäsenen, kun haluat huipputuloksia?
  2. Teetkö tämän tiimiläisen kanssa töitä niin usein kuin mahdollista?
  3. Ylentäisitkö tämän henkilön tänään jos voisit?
  4. Onko tämän henkilön suorituskyvyssä haasteita, joihin sinun tulee puuttua välittömästi?

 

Nämä mittarit eivät ole täydellisiä, ja jättävät paljon kertomatta, mutta ovat luotettavia. Sen sijaan, että suorituskykyä arvioidaan abstraktien määreiden kautta ja näennäisen objektiivisesti, tulisi työssä suoriutumisesta keskittyä löytämään luotettavasti mitattavia elementtejä. Mehän arvioimme henkilön terveyttäkin erilaisten mitattavien elementtien kautta: paino, palautumisaika, verenpaine jne. Samalla tavoin työssä suoriutumisessa tulisi tunnistaa luotettavasti mitattavat perustekijät, jotka yhdessä ennustavat hyvää suoritusta korkealla todennäköisyydellä.

Ihastuttavinta tässä lähestymisessä on, että Ciscolla tehdyissä kyselyissä nämä suorituskyvyn subjektiiviset arviot korreloivat hyvin vahvasti henkilöstökyselyssä tutkitun oman sitoutumisen kanssa. Toisin sanoen, henkilöt jotka olivat kertoneet että ymmärtävät täysin mitä heiltä odotetaan, voivat käyttää vahvuuksiaan töissä, tietävät saavansa tunnustuksen loistavasta työstä ja kokevat että työ haastaa heidät kasvamaan (Kysymykset A2, A4, A6, A8 yllä) ovat samoja ihmisiä, joille tiiminvetäjät täysin riippumatta ja erillisessä kyselyssä antavat korkeat pisteet kysymykseen “valitsetko aina tämän tiiminjäsenen kun haluat huipputuloksia?” (Kysymys B1).

Samoin ne henkilöt jotka kokevat että tiimin arvot ovat yhteneväiset, ja että voivat luottaa tiimikavereihinsa (Kysymykset A3 ja A5) ovat samoja henkilöitä, joiden kanssa tiiminvetäjät haluavat työskennellä niin usein kuin mahdollista (kysymys B2).

Subjektiivisten kyselyiden tuloksia voidaan käyttää johtamisen parantamiseen

Tämä on merkittävää, kun katsomme tuloksia toiseen suuntaan: jos tiiminvetäjä haluaa huipputuloksia (Kysymys B1) niin hänen kannattaa varmistaa että tiimille on selvää mitä heiltä odotetaan (A2), selvittää tiimiläisten vahvuudet ja että niitä käytetään (A4), tarkistaa palkitsemismallit (A6) ja varmistaa että työ on riittävän haasteellista (A8). Tai, jos tiimin yhteistyössä on ongelmia (Kysymys B2), niin tiimin kannattaa yhdessä keskustella siitä mitä loistava työ tarkoittaa kullekin tiimin jäsenelle, ja miten tiimi tukea toisiaan kaikessa mitä yhdessä tekee.

Koska kyselyiden välillä voidaan nähdä riippuvuuksia ja ne auttavat tunnistamaan suoritukseen vaikuttavia elementtejä, tulee kyselyiden vastauksista suoraan ideoita johtamiseen ja tekoihin.

En ole vielä itse ehtinyt kokeilemaan näitä käytännössä, mutta kun kesälomien jälkeen alamme miettiä syksyn  mittauksia, ovat nämä opit varmasti mielessä.

Lähteet:

  • Nine Lies About Work; Marcus Buckingham, Ashely Goodall
  • Thinking Fast and Slow, Daniel Kahneman

 

Jaa

Vaikuttajasta

Liisa Holma

Offering lead, Customer experience design and Innovation
Marketing Clinic
#strategia #muutos
#asiakaskokemus #design

Johtaja, jota kiinnostaa asiakkaan onnistuminen, strategia, design-ajattelu ja johtaminen. Ammatillinen taustani on digitalisaatioon liityvän strategian kehittämisessä, muutoksen johtamisessa, ja liikkeenjohdon konsultoinnissa. Uskon, että asiakasymmärrys ja asiakaskeskeisyys ovat onnistuneen strategian ja liiketoiminnan kulmakiviä. Työssäni yhdistelen design-ajattelun malleja strategian kehityksen ja transformaation käytänteisiin ja löydän näin kasvumahdollisuuksia sekä asiakkaille että toimittajille. Johtajana energisoin ja coachaan tiimejä onnistumaan yhdessä. Tavoitteeni on innostaa ihmisiä ja olla mukana ohjaamassa yritysten kehittymistä ja uusiutumista auttamalla työntekijöitä löytämään uudenlaisia työtapoja. Uskon että onnellisuus ja hyvinvointi ovat onnistumisen ehtoja niin työssä kuin elämässä yleensä. Teen myös muutaman ystävän kanssa podcastia nimeltä Things+: https://www.soundcloud.com/thingspluspod

Jätä kommentti