Muutoksen pahin vihollinen on passiivi

Google+ Pinterest LinkedIn Tumblr +

Viime artikkelissani kirjoitin siitä, miten yhteisen ymmärryksen luominen on muutosstrategian lähtökohta. Pitää olla selkeä, yhtenevä käsitys siitä mikä on yrityksen tämän hetken tilanne ja mitkä ovat käytettävissä olevat resurssit muutoksen läpiviemiseen.

Yritykset, jotka näkevät liikevaihtonsa kehityksen pysähtyneen ja kannattavuutensa heikkenevän tai markkinaosuutensa kapenevan tietyillä tuotealueilla ilman korvaavaa liiketoimintaa, on kerättävä organisaatio kokoon ja haettava yhdessä uutta suuntaa. Mitä syvemmissä vesissä uidaan, sitä tärkeämpää on ensiksi tunnustaa tosiasiat ja sen jälkeen tehdä korjaavat muutokset strategiaan välittömästi.

Tämän artikkelin aiheena on muutosstrategian määrittely ja strategisten valintojen tekeminen. Kaikki lähtee tavoitellusta lopputuloksesta, visiosta, tulevaisuudenkuvasta. Mistä tiedämme, miltä tulevaisuus tuntuu ja näyttää? Missä haluamme olla kolmen tai viiden vuoden päästä? Miten määrittelemme sen, että olemme saavuttaneet tavoitteemme? Tämän artikkelisarjan ensimmäisessä osassa avasin sitä, mikä merkitys yrityksen visiolla, missiolla ja purposella on yhteisen ymmärryksen luomisessa.

Kun määränpää on selkeä, on helpompi ideoida ja suunnitella tapa päästä perille.  

Tyhjien lauseiden ansa

Tiedätkö mikä on muutoksen pahin vihollinen?

Olen tullut siihen tulokseen, että muutoksen pahin vihollinen on passiivi. Yritysten strategiat ja osavuosikatsaukset ovat täynnä näitä lauseita ”..keskitytään kannattavaan kasvuun, rakennejärjestelyillä haetaan kustannussäästöjä, palveluliiketoiminnan odotetaan kasvavan” ja sitä rataa. Yhtä hyvin näitä voisi kutsua tyhjiksi lauseiksi sillä ne eivät itsessään sisällä minkäänlaista toimintaa tai mahdollisuuksia arvioida strategian onnistumisen mahdollisuuksia.

Ymmärrettävää, että julkiset yritykset eivät halua tuoda taktiikkaansa kaikkien nähtäville mutta ongelma ei useimmiten olekaan ulkoisessa viestinnässä vaan siinä, että näitä samoja tyhjiä lauseita käytetään kuvaamaan strategiaa myös yrityksen sisällä.

Ne eivät kerro mitään siitä, mikä muuttuu, mikä pysyy samana, kuka tekee ja mitä tekee, missä ajassa ja miltä onnistunut lopputulos näyttää. Kun määritellään muutosta, on sen lähtökohtana mielikuva tulevaisuudesta, joka eroaa jollain tavalla nykyisyydestä.

Jos lähtökohta pitää pystyä analysoimaan ymmärrettävästi, samoin pitää pystyä ymmärrettävästi kuvaamaan, miltä tulevaisuus näyttää ja tuntuu, ja miten tiedämme että olemme saavuttaneet tavoitteemme?

Esimerkiksi jos tavoitteena on saavuttaa 30% kasvu tietyssä markkinasegmentissä, voidaan tavoite pilkkoa edelleen liikevaihtotavoitteiksi yleisellä tasolla, per asiakkuus, per myyjä per kvartaali ja niin edelleen.

Kysymyksen voi ja se kannattaakin kääntää toisin päin; Minkä pitää toteutua ensin, jotta voimme saavuttaa tavoitteemme?

Avaisinko Pandoran laatikon?

Strategisen päämäärän tavoittamiseen on tuskin koskaan olemassa vain yhtä ainoaa vaihtoehtoa tai oikeaa tietä. Toiset tiet kuitenkin ovat tavoitteen kannalta parempia kuin toiset – kriteerit ovat ne, millä perusteilla arvotamme ja validoimme vaihtoehtojen toteutuskelpoisuutta.

Jos yritykselläsi on haaste, johon on esitetty yhtä ainoaa ratkaisuvaihtoehtoa, jatka kysymistä ja vaihtoehtojen kaivamista. Tämä on muutosprosessin vaihe, jossa on todella suositeltavaa kysyä laajemman organisaation ideoita ja inputtia. Mitä enemmän ideoita pöydällä, sen enemmän vaihtoehtoja mistä valita.

Vaihtoehtoja kehittäessä voit esimerkiksi tukea ideoiden kehittelyä näillä kysymyksillä:

🔸 Mitä jos tekisimme..?

🔸 Onko olemassa jotain syytä miksi emme..? Mikä meitä estää..?

🔸 Mitä tapahtuisi jos kokeilisimme vaihtoehtoa X..?

Ideoihin (ja varsinkaan omiinsa) ei saa ihastua liikaa. Jokainen idea saa ja pitää olla avoimen, rakentavan kritiikin kohteena. Jokaista ideaa pitää pystyä tarkastelemaan holistisesti myös muiden kuin yhden yksikön tai toiminnon näkökulmasta. Tavoitteena on hakea uutta perspektiiviä.

Sen sijaan että lyttäisimme jonkin ajatuksen jo kokeilluksi tai toimimattomaksi, pitäisi jokaisen ideaa kritisoivan pyrkiä hakemaan ideasta paranneltu versio. Miten idea voisi toimia, jos jotain muutettaisiin..? Välillä myös ideointiin osallistuvaa joukkoa kannattaa sekoittaa tai vaihtaa. Toisten ideoiden päälle rakentaminen on todella tehokas keino saada aikaan pitkälle jalostettuja ajatuksia.

Sen sijaan, että keskitymme väittelemään siitä mikä idea on paras, pitäisi keskustella siitä mitkä asiat ovat meille tärkeitä ja miksi? Mitkä kriteerit ovat strategian kannalta välttämättömiä, mitkä olennaisia, mitkä valinnaisia ja mitä emme missään nimessä aio tehdä?

Ja kyllä, ihan yhtä tärkeää strategian kannalta kuin määritellä se mitä tehdään, on myös määritellä se, mikä EI kuulu strategiaan. Itse käytän tässä vaiheessa strategiatyötä usein niin kutsuttua MoSCoW -menetelmää, missä strategian kannalta olennaiset kriteerit rajataan Must, Should, Could ja Won’t kategorioihin. Nämä kriteerit toimivat benchmarkkeina muutokselle.

💡 Samaa työkalua voi tehokkaasti hyödyntää myös ideoiden tai vaikkapa tuoteominaisuuksien priorisointiin.

Strategia on aina nippu olettamuksia. Teemme suunnitelman sen hetkisen tilanteen valossa ja niillä resursseilla mitä meillä on käytettävissä. Kun sinulla on pöydällä useita mahdollisia ja toteutuskelpoisia idoita strategian toteuttamiseen, voit valmistautua henkisesti seuraavaan askeleeseen, eli rankalla työllä kerättyjen ja validoitujen ideoiden tappamiseen.

Älä ole aasi

Oletko koskaan kuullut tarinaa Buridanin aasista? Paradoksaalinen esimerkki siitä, miten aasi, jonka eteen on yhtäläisille etäisyyksille laitettu kaksi samanlaista ja yhtä houkuttelevaa heinäkasaa, ei osaa päättää kummasta söisi, mikä lopulta koituu päättämättömän aasin kohtaloksi.

Ongelma kuvaa päätöksenteon hankaluutta ja sen opetuksena lienee, että joskus on parempi tehdä päätös vaikka se olisi huonokin päätös sen sijaan, että jättäisi päätöksen kokonaan tekemättä. Kun elämme jatkuvasti lukemattomien vaihtoehtojen keskellä, miten voisimme erottaa toisistaan hyvät ideat, juuri ne oikeat ideat mitä tarvitsemme viedäksemme unelmamme tai organisaatiomme eteenpäin? Harvoin on olemassa vain yhtä, ainoaa oikeaa tapaa saavuttaa asettamamme päämäärä. Sillä on kuitenkin merkitystä, miten päätöksen teemme.

Valintojen sietämätön keveys

Strategiaprosessissa päätöksentekovaihe on usein se kriittisin. Tässä epäonnistuminen näkyy organisaatioissa usein siten, että pelko siitä että valitsemme väärän heinäkasan, saa meidät tavoittelemaan samanaikaisesti useita eri asioita. Organisaatio, joka yrittää tehdä kaiken samanaikaisesti, kokee hyvällä todennäköisyydellä aasin kohtalon. Strategia tukehtuu omaan mahdottomuuteensa. Tulisiko meidän osata paremmin valita taistelumme? Ja mielellään sellaiset, jotka voimme voittaa?

Psykologian ansiosta tiedetään, että jos vaihtoehtojen määrä nousee yli seitsemän, vaikeutuu valintojen ja päätösten tekeminen huomattavasti. Kokemuksesta tiedetään, että suunnilleen järjellinen määrä strategiaa toteuttaville tavoitteille on kolmesta viiteen tavoitetta.

Miten sitten vaihtoehtoja karsitaan? Miten arvotamme ja suhtaudumme eri vaihtoehtoihin strategisesti? Kysymällä oikeita kysymyksiä jokaisen vaihtoehdon kohdalla, teemme valinnoista lopulta helpompia.

Yhden parhaista tavoista olen kopioinut ja muokannut Tim Ferrisiltä, joka soveltaa tätä metodia omien arkipäiväisten valintojen tekemiseen. Seuraavan kerran kun sinulla on edessäsi lista hyviä ideoita, joista sinun pitää pystyä valitsemaan vain yksi, kysy itseltäsi nämä kaksi asiaa:

🔸 Jos tämä olisi ainoa asia, jonka voisin saavuttaa tänä vuonna, olisinko tyytyväinen vuoteeni?

🔸 Mikä ideoista, toteutuessaan, tekee kaikista muista ideoista helpompia saavuttaa tai jopa tarpeettomia?

Muita hyviä kysymyksiä, joilla voidaan happotestata strategisia tavoitteita:

🔸 Mitä tapahtuu, jos unohdamme tämän tavoitteen tai päätämme olla viemättä sitä eteenpäin? Entä jos häviämme tämän tavoitteen?

🔸 Miltä tulevaisuus näyttää vuoden päästä jos valitsemme tämän tavoitteen? Entä kolmen vuoden päästä? Miten mittaamme sitä?

🔸 Onko nykyorganisaatiollamme riittävä kyvykkyys viedä tavoite eteenpäin, tai voimmeko hankkia lisää tarvittavaa osaamista annetussa aikaikkunassa?

🔸 Mitä selkeitä haasteita tämä tavoite tuo meille? Mitkä ovat suurimmat riskit? Keitä ovat suurimmat sidosryhmät joita tämä muutos koskettaa ja miten lähestymme heitä?

Strategisessa päätöksenteossa on aina kaksi ulottuvuutta, aikaikkuna ja käytettävissä olevat resurssit ja kyvykkyydet. Yksi hyvä tapa tukea päätöksentekoa on visualisoida ehdotettuja muutoshankkeita 2 x 2 matriisiin.

Alla olevassa kuvassa[1] on esimerkki siitä, miltä toimivan Must Win Battle – portfolion tulisi näyttää. Tämä työkalu visualisoi strategisen päätöksenteon ja antaa selkeän käsityksen strategian tasapainosta. Jos ympyrät painottuisivat jompaankumpaan päähän aikaulottuvuutta tai niitä olisi liikaa tai liian vähän, kertoo se omaa tarinaansa johdon päätöksenteko- ja riskinsietokyvystä.

Sekä perinteinen MWB- (Must Win Battle) että tässä kuvattu prosessi nojaavat vahvasti siihen ajatukseen, että strategiaprosessissa tulee vaihe, jolloin on käytävä (joskus kovaakin) keskustelua eri vaihtoehdoista. Tämä on se vaihe, jolloin monen omat, itselle tärkeät ehdotukset tippuvat jatkosta. Joskus organisaation pitkän tähtäimen tavoitteet vaativat lyhyen tähtäimen tavoitteiden muuttamista tai jonkin tekemisen kokonaan lopettamista.

Sitä suuremmalla syyllä, prosessin tulisi olla avoin ja erityisesti avoin kritiikille ja keskustelulle. Sillä varmistetaan se, että ne ideat, jotka päätyvät MWB -portfolioon, ovat varmasti valmiiksi pureskeltuja, happotestattuja ja valmiita toteutettaviksi.

Tämän artikkelisarjan viimeisessä osassa käydäänkin läpi strategiaprosessin viimeistä ja ylivoimaisesti vaikeinta vaihetta, sitä miten valitut tavoitteet viedään käytäntöön.

 

Lue myös

  • Artikkelisarjan ensimmäisessä osassa ”Mistä on hyvät visiot tehty?” pureksitaan hyvän strategian lähtökohtaa, visiota ja pohditaan korvaako purpose vision ja mission. Jos et ole jo kuunnellut, kannattaa ottaa kuunteluun myös Johdon agendalla podcast -jakso missä Sari Kolan kanssa pohdimme purposen merkitystä tämän päivän strategiatyössä. Jakson löydät täältä.
  • Artikkelisarjan toinen osa keskittyi yhteisen ymmärryksen luomiseen ja siihen, millaista tietoa strategiatyön tueksi tarvitaan. Tästä pääset lukemaan artikkelin ”Tiedä mitä sinun pitää tietää”

 

[1] Kuva kopioitu ja muokattu kirjasta: Peter Killing & Thomas Malnight: ”Must-Win Battles: How to win them, again and again”

 

Oma missioni on rakentaa parempaa strategiaa muotoilun keinoin. Sellaista strategiaa, mikä tuo kasvua ja luo pohjan menestykselle tulevaisuudessa, saa organisaation syttymään ja elämään sen todeksi arjen teoissa. Matkaani voit seurata esimerkiksi LinkedInissä ja Instagramissa.

Jaa

Vaikuttajasta

Riikka Tanner

Director, Business Development
Melkki Oy
#business design
#strategia

Riikka Tanner on johdon neuvonantaja ja strategi, joka suhtautuu intohimoisesti tulevaisuuteen ja liiketoiminnan trendeihin. Johdon agendalla -artikkeleissaan Tanner pureutuu johtamisen ajankohtaisiin ilmiöihin omalla tinkimättömällä tyylillään.

Jätä kommentti