Bonfire.fi

Oletko jo ansainnut osallistuvan organisaation?

Käyn kerran tai kaksi viikossa puhumassa eri yhteisöissä strategiatyöstä tai muutoksen johtamisesta. Molempien teemojen yhteydessä yritän puhua parhaan kykyni mukaan laajamittaisen ja aktiivisen henkilöstön osallistamisen puolesta. On ollut rohkaisevaa huomata miten miltei jokainen moderni yritys ottaa askelia kohti osallistavampaa työyhteisöä, poispäin perinteisestä johtajakeskeisestä maailmasta.

Todella monessa organisaatiossa on osallistumiseen tartuttu tosissaan kun on huomattu sen sitouttava vaikutus niin henkilöstötyytyväisyyden, henkilöstön pysyvyyden kuin muutosten läpimenonkin kannalta. Osa meidän ennakkoluulottomista, nuorista yrityksistä on niin osallistavia luonnostaan, että oma roolini on ollut enemmän oppia itse ja vakuuttaa että ”tämä riittää, tätä paremmin osallistamista ei tee kukaan tietääkseni”.

Minulle esitetään teemasta kysymyksiä, joista seuraavat kolme vähän eri tavoin sanoitettuna tulevat useimmiten vastaan. Ajattelin jakaa nämä nyt jakaa yhteiseen pohdintaan ja kommentoitavaksi:

  1. ”Meillä on tosi huono osallistumisprosentti jo nyt, saamme henkilöstön palaute- ja tyytyväisyyskyselyymme tosi huonosti osallistujia. Niihin vastaaminen veisi korkeintaan viisi minuuttia, eikä siltikään ihmiset vastaa. Miten voisimme kuvitella että ihmiset osallistuisivat jos ryhtyisimme kuormittamaan heitä vielä laajamittaisemmilla strategia-asioilla?” 

Meitä ja kanssaihmisiämme kiinnostaa luontaisesti meihin itseemme vaikuttavat asiat. Kiinnostumme asioista jotka ovat meille merkityksellisiä ja osallistumme asioihin joihin tiedämme että kannanotoillamme on vaikutusta. Jos henkilöstö ei vastaa sisäisiin kyselyihin nyt, uskon että syy on joku seuraavista: a. aihe ei tunnu relevantilta, b. kokemus on, että palaute ei historiallisesti ole vaikuttanut tekemiseen eikä johda koskaan toimenpiteisiin, c. annettua palautetta ei käsitellä eikä antamastaan palautteesta saa minkäänlaista vastetta, johdon responssia.

Organisaation aktiivinen osallistuminen ei ole velvollisuus, se täytyy ansaita. Me johdossa tai hallituksessa ei voida vaan päättää, että me ollaan osallistavampia huomenna. Tai me voidaan päättää omista toimenpiteistämme, mutta organisaatio päättää missä vaiheessa se asiaan reagoi. Monta hyvää prosessia on pilattu sillä, ettei ymmärretä minkä aikaa uusien asioiden kestää tarttua ja muodostua ensin rutiineiksi, sitten osaksi kulttuuria. Kysymys on prosessista joka vertautuu vaikka diettiin: Päätös ja toimenpiteet tänään, tulokset tulevat pitkän ajan sisällä kun jaksaa vaan olla sitkeä ja asialle uskollinen.

  1. ”Miten laajempi osallistuminen päätöksentekoon voisi toimia, kun organisaatiossamme ihmiset ovat tosi haluttomia ottamaan kantaa tai vastuuta?”

Jos saa pilke silmäkulmassa vähän provosoida, niin vastaan kysymyksellä: Ai ne samat ihmiset on haluttomia ottamaan vastuuta jotka muuttavat työn perässä toiseen osaan maata tai jopa toiseen maahan, ostavat yksityiselämässään taloja velaksi ja päättävät tehdä lapsia? Olisiko vaan niin että et ole johtajana ansainnut osallistavaa organisaatiota, vielä? Mitä jos yrityksen sisäinen prosessi on vaan kesken, tai tapanne tehdä päätöksiä tai viestiä sisäänpäin ei tue osallistumista tai vastuunottoa riittävästi?

Jotta tämä ei vaikuttaisi ulkokultaiselta viisastelulta, kerron yhdestä oman työurani suurimmasta mokasta jossa opin valtavasti vastuun ja muutoksen läpiviennistä organisaatiossa. Olin tullut Mustin ja Mirrin toimitusjohtajaksi kesällä 2010, ja me rakennettiin uutta organisaatiota ja toimintamallia aluksi tosi pienellä porukalla. Joka ainoa päivä me istuttiin alas ja mietittiin, miten pystyisimme nopeimmin parantamaan lemmikinomistajien asiakaskokemusta ja asiakkaalle tuotettua arvoa. Yksi helpoimpia voittoja tuntui olevan asiakkaiden reklamaatioprosessi: Entisen omistajan aikaan oli niin, että virheellisen tuotteen hyvittäminen asiakkaalle vaati (a) puhelun toimitusjohtajalle, ja (b) sitoumuksen valmistajalta/maahantuojalta että he hyvittävät vahingon ketjulle täysimääräisesti. Pahimmillaan tämä tarkoitti sitä, että asiakas soitti useita puheluita ja hyvitys kesti jopa kaksi viikkoa.  Jokainen koiranomistaja tietää tuon tuskan: Jos sinulla on vaikka rikkonainen flexi, niin rikkonaisen tuotteen palauttaminen ja oleminen pyykkinarun pätkän varassa kaksi viikkoa ei ole mikään kuningasasiakaskokemus. Huonollakin pelisilmällä ymmärtää että tuo tuhoaa aika paljon asiakasarvoa.

Samaan aikaan me laskettiin meidän asiakkaiden lifetime value. Laskettiin niin että jos koiranomistaja on meidän lojaali asiakkaamme pennun syntymästä seniorikoiran kuolemaan, hänen asiakasarvonsa meille kate-euroina on noin 9.000€. Nopeasti oli helppo laskea, ettei meidän kannattanut ottaa sitä riskiä että asiakas loukkaantuu jostakin huonosti hoidetusta reklamaatioprosessista muutaman kympin takia, kun toisella puolella vaakaa on liki kymppitonnin verran kate-euroja.

No, tästä mentiin sitten ripeästi toimenpiteisiin: Tajusin että reilun viikon päästä oli myymäläpäällikköpäivät, niin päätin että muutetaan käytäntö saman tien. Menin myymäläpäällikköpäiville mielestäni positiivisen uutisen kanssa, joka oli lupaus siitä, että jatkossa jokaisella myyjällä oli oikeus hyvittää asiakas tyytyväiseksi 200€ summaan saakka. Asiakasta ei pallotella enää eteenpäin. Kuvittelin että jengi olisi muutoksesta riemuissaan, niin paljon vaivaa tuosta hyvityskäytännöstä oli ollut. Sain aikaan meteliä kyllä, mutta vähän eri sävyyn kun mitä oletin. Yksi sydämellään työtä tekevä senaikainen myymäläpäällikkö (josta tuli tärkeä kollegani jatkossa) huusi naama punaisena minulle että ”sinä et voi tehdä meille tätä, tämä on sinun hommasi”. Ihmiset oli raivoissaan, kun he kokivat että työnsin minun vastuullani olleen päätöksenteon heille. Meinasin lentää persuksilleni, niin yllättynyt olin tilanteesta. Porukassa ei tietenkään ollut mitään vikaa, amatöörimäinen virhe oli puhtaasti minun: Olin tullut organisaatioon jossa kaikki päätökset oli aiemmin tehty entisen toimitusjohtajan toimesta, ja uutena toimitusjohtajana yritin tehdä liian suurta muutosta kerralla. No, tuohon malliin mentiin mutta rauhallisemmin edeten. Päätös oli lopulta tuon muutosprosessin tärkeimpiä, oikaisuni hidasti vaan sen toteutumista. Vaadittiin aikalisä, yhteinen dialogi, parempi yhteinen valmistelu isommalla porukalla ja siirtymä uuteen käytäntöön vaiheittain.

Muutoskyvykkyys organisaatiossa on kuin lihas: Jos otat lihaksen lepotilasta suoraan maksimivoiman irti, se todennäköisesti revähtää tai jopa repeää. Lihasta on aktivoitava ja lämmitettävä aluksi pienemmällä liikkeellä. Samoin on organisaation laita. Sen jälkeen kun saat organisaatiossa muutoslihakset lämpimäksi, kehotan pitämään pientä liikettä koko ajan yllä. Pallopeleissäkin sanotaan että pienestä liikkeestä on aina helpompi lähteä isompaan liikkeeseen kun suorilta jaloilta.

  1. ”Miten voin osallistaa organisaation päätöksentekoon, jos en voi taata heille kuitenkaan että päätöksiä tehdään heidän mielipiteensä mukaisesti?”

Tämä on erityisen mielenkiintoinen kysymys, varsinkin silloin jos tilanne olisi kirjaimellisesti niin että koko muu organisaatio on johdon kanssa eri mieltä. Aiheeseen on niin kovin monta näkökulmaa, yritän valoittaa muutamia:

a. Mielestäsi muun organisaation yhteinen mielipide ei johda yhtiön kannalta parhaaseen mahdolliseen lopputulokseen, tai on esim. liian riskialtis. Ensiksi on pakko sanoa että tällainen asetelma jossa johto joutuu vastatusten koko muuta organisaatiota on perin harvinainen. Kokeilematta moni pelkää että näistä syntyy ”koko henkilöstö vs. johto” vastakkainasetteluja. Useimmiten kuva on paljon monipuolisempi. Jos keskustelun annetaan aidosti käydä, ei johto tai muu organisaatio ole mitään liittorajoittain järjestäytyneitä blokkeja, vaan koko mielipiteiden kirjo on käytössä.

Näissä prosesseissa ihmiset tämän lisäksi hyväksyvät sen että johto tekee lopulliset päätökset, kun johto kantaa lopullisen vastuunkin. En ole vielä nähnyt organisaatiota jossa organisaatio olettaisi että näistä äänestetään. Jos vallitseva organisaation enemmistökanta ei se mikä toteutetaan vaan johto päättää toisin, sinulla on velvollisuus perustella se ihmisille seikkaperäisesti. Olet sen heille velkaa. Jos sinulla on tähän pätevät perusteet ja organisaatio kokee prosessin oikeudenmukaiseksi, organisaatiosi saa tästä debatista ja dialogista kuitenkin mahdollisuuden aidosti sitoutua päätökseen ja ymmärtää sen perusteet. Tuon jälkeen muutosten toimeenpano vaatii kovin paljon vähemmän rautalankaa.

b. Haluat jääräpäisesti viedä oman tulevaisuuskuvan mukaisen, fiksoituneen idean läpi kaikissa olosuhteissa, vaikka ympärillä olevat ihmiset sanoisivat ihan muuta. Suosittelen, ettet osallista jos sinulla on jo kaikki oikeat vastaukset etukäteen. Näennäisosallistamisella saat aikaan enemmän vahinkoa kun valistuneella diktatuurilla, näennäisosallistaminen nimittäin aiheuttaa huijatuksi tulemisen tunteen ja on usein se juurisyy miksi ihmiset kommentoivat tulevia kyselyjä niin laiskasti.Johdon oman näkemyksen järkähtämätön läpivienti kertaluonteisesti ei tuhoa vielä ihmisten aktiivista ajattelua jos se tehdään läpinäkyvästi. Pysyvänä toimintatapana se tuhoaa aloitteellisuuden ja karkottaa parhaat ihmiset. Sen seurauksena valistunut diktaattori saa tehdä jatkossakin organisaatiossaan kaikki päätökset, sillä enenevässä ne jotka haluavat ajatella siirtyvät toisaalle, ja organisaatioon jäävät ne joilla ei ole muita vaihtoehtoja tai joille on ihan ok että joku ajattelee heidän puolestaan. Kumpikaan ei edusta tosin niitä ihan kiinnostavimpia tulevaisuuden työn ihannekuvia.

c. Et osallista, kun et usko saavasi organisaatiosta kuitenkaan riittävän hyviä ideoita. Auts! Katso soveltuvin osin kohta a+b. Suosittelen olemaan huolissaan mikäli tuo on tosiaan aito mielipiteesi. Pohtisin tarkkaan, onko ihmiskäsityksesi kohdallaan, onko organisaatio passivoitu joillakin aktiivisilla toimenpiteillä, vai onko niin että kaikki talentit on jo karkotettu organisaatiosta. Olipa miten tahansa, tästä on syytä olla vakavasti huolissaan ja ryhtyä korjaaviin toimenpiteisiin.

Ota rohkeammin organisaatio mukaan pohtimaan ratkaisuja yrityksesi keskeisimpiin haasteisiin! Muutos vaatii kärsivällisyyttä, mutta luot sen myötä kulttuurin jossa organisaatiosi läpivientikyky ja sitkeys kasvaa ennen kokemattomalle tasolle.

Kun teet vuodenvaihteessa uudenvuoden lupauksia, suosittelen listalle seuraavaa: ”Ensi vuonna otan organisaation aiempaa tiiviimmin mukaan muutostyön valmisteluun heti prosessin alusta lähtien”. Onnea matkaan!

Mika Sutinen

Mika Sutinen

Vaaka Partners Oy

Industrial Partner

Mika Sutinen on johtamisen kokenut ammattilainen, jonka viimeinen toimitusjohtajapesti Mustin ja Mirrin toimitusjohtajana toi voiton Suomen paras työpaikka-kisassa ja valinnan mm. Vuoden Liikemieheksi 2017 ja Vuoden Markkinointijohtajaksi 2016. Kahdenkymmenen toimitusjohtajavuoden jälkeen oli aika tehdä jotakin muuta, ja niinpä loput työvuosistaan Mika on pyhittänyt muiden toimitusjohtajien sparraamiselle ja mm. perhokalastukselle: pyksystä 2017 alkaen Mika on toiminut Industrial Partnerina Vaaka Partners Oy:nä ja sen ohella hallituksen puheenjohtajana 7 yhtiössä (mm. Framery, Jungle Juice Bar, SGN Group) ja hallituksen jäsenenä (mm Luhta, Ellun Kanat, LähiTapiola Rahoitus).

Lisää vaikuttajalta Mika Sutinen


Lisää kategoriasta Johtaminen