”Palava lautta” ei saa olla modernin muutosjohtamisen alkulaukaus, sen tulee olla ensimmäisen etapin maali

Google+ Pinterest LinkedIn Tumblr +

Kirsi Piha perustelee oivasti Ellun Kanojen blogissa kuinka Kotterin malli muutosprosessin läpiviennistä vaatii päivityksen. Kirsin teesi on että muutoksen johtaminen on viestintää läpi koko prosessin, ei niin että viestintä kaivettaisiin työkaluksi käyttöön sitten kun yhteinen visio kaipaa jalkauttamista.

Tästä on helppo olla samaa mieltä. Mielestäni Kotterin malli on vanhentunut modernin työntekijäkuvan näkökulmasta myös siksi että Kotter aloittaa siitä, mikä pitäisi mielestäni olla ensimmäisen, prosessin kannalta kaikkein keskeisimmän vaiheen päätös. Yritän perustella tämän seuraavassa:

Kotterin mallin johtamiskäsitys lähtee siitä että tulevaisuuden ratkaisuja voidaan kyllä suunnitella yhdessä, mutta johtajan tilannekuvan ja diagnoosin pohjalta. ”Otan teidät mukaan muodostamaan suunnitelmaa vian korjaamiseksi, mutta minä määrittelen mikä on rikki”. Jos Kotter olisi palopäällikkö, tämä olisi ihan ok: se kuuluisa lautta palaa, otan teidät mukaan (nopeaan) keskusteluun mikä olisi turvallisin tapa sammuttaa palo ja minimoida vahingot. Liiketoiminta vaan ei ole palava lautta. Realistisen tilannekuvan muodostaminen ja näkemys siitä mihin maailma on menossa on usein paljon monimutkaisempaa muodostaa kuin keinojen löytäminen ongelman ratkaisemiseksi. On vaikea löytää kotiin jos et tiedä missä olet.

Otetaan yksinkertaistava, ehkä vähän banaalikin esimerkki: Kuvitellaan että yritys myy numeroita, tällä hetkellä myymme kolmosia. Toimitusjohtaja on sitä mieltä että kolmonen on ensi kesänä out, hänen käsityksensä mukaan ihmiset haluaa ostaa numeroa 7. Kumpi vaihtoehtoisista muutoksen johtamismalleista toimii mielestäsi paremmin:

  • Toimitusjohtaja julistaa vahvasti argumentoiden että ensi kesänä numero kolme on passé, seiska on in. Tämän jälkeen hän ottaa muodostamansa ydintiimin mukaan suunnittelemaan miten muutos kolmosesta seiskaan tehdään, ja seiskasta tehdään menestyvää liiketoimintaa.
  • Toimitusjohtaja kertoo faktoihin pohjautuen olevansa huolissaan siitä että kolmonen ei ensi kesänä enää käy kaupaksi, ottaa organisaation niin laajasti kuin mahdollista mukaan arvioimaan onko hänen huolensa oikeutettu ja mikäli arvioinnin jälkeen häneen huoleensa on perusteet, mikä numero olisi järkevää ottaa myyntiin. Organisaatio muodostaa tästä perustellut mielipiteet, tehokkaan prosessin jälkeen viivyttelemättä muodostetaan nopeat skenaariot (mielellään edes muutama vaihtoehto), jonka jälkeen perusteellisesti tehdään päätös suunnasta, jaetaan työt ja mennään eteenpäin. Prosessin jälkeen valinta on seitsemän tai parhaimmillaan joku toinen numero joka prosessissa todetaan aidosti parhaimmaksi.

 

Moderni kuluttaja ei halua että hänelle myydään mutta hän haluaa löytää ja on sitä kautta valmis ostamaan. Tämä sama tyyppi on sinulla töissä. Erityisesti asiantuntijatyössä arvaan että sinä nimenomaan haluat töihin juuri näitä tyyppejä. Yksilö tai ryhmä saattaa torjua muutostarpeen siksi että perusteluja myydään heille liian hanakasti tai ne tulevat hänen mielestään väärältä taholta. Parhaat ihmisesi saattavat olla auktoriteettikammoisia. Väärä auktoriteetti heille voi olla kaikki auktoriteetit paitsi he itse. Kuitenkin juuri nämä samat tyypit ovat muutoksen kaikkein uskollisimpia ajureita kun kokevat vievänsä eteenpäin omaa muutostaan. Usein he ovat kultakimpaleita myös osaamiseltaan. Siksi heidät on välttämätöntä saada alusta lähtien mukaan.

Johdon tehtävä on tuottaa organisaation yhteisen näkemyksen muodostuksen näkökulmasta keskeiselle ydinryhmälle aitoa, manipuloimatonta ja puolueetonta dataa ympäristön tai asiakkaiden muutoksesta. Tämä siksi, että organisaatiolla on mahdollisuus muodostaa mahdollisimman runsaasti näkökulmia faktoihin perustuen. Johto ei oivalluta eikä näennäisosallista, vaan altistaa itsensäkin aitoon dialogiin organisaation ja myös itsensä kanssa.

Johdon tehtävä modernissa organisaatiossa on huolehtia että syntyy päätöksiä, ei itseisarvoisesti tehdä niitä.

Miksi johto niin usein oikaisee tässä kohtaa, miksi johto monopolisoi näkemyksen ja ymmärryksen? Käsitykseni perusteella tähän on kaksi yleisintä syytä:

  1. Toimitusjohtaja on niin syvällä omassa näkemyksessään, ettei koe tarvetta tai ei halua tulla haastetuksi
  2. Hän kuvittelee osallistavamman prosessin vievän liikaa aikaa.

 

Jos muutosprosessia läpivievä johtaja on samalla yrityksensä omistaja, hänellä on toki oikeus tehdä yhtiössä mitä haluaa vaikkei se olisikaan kovin pitkäjänteistä tai sitouttavaa. Riski on että tällainen johtaja saa tehdä arvion tilannekuvasta ja tulevasta jatkossakin itse, kun näkemykselliset kaikkoavat jonnekin jossa heitä kuullaan.

Ajatus prosessin hitaudesta on puolestaan väärinkäsitys ja on seurausta siitä että me katsotaan ainoastaan yhtä osaa prosessista eikä koko muutoksen läpimenoaikaa. Kun johtaja malttaa osallistaa, se vie alussa eittämättä reilusti enemmän aikaa. Tämä alussa käytetty aika tulee kuitenkin kertoimella takaisin kun matkan varrella korjaamista tarvitaan huomattavasti vähemmän. Kun yhteinen kuva muutoksesta on kaikille sama, läpivienti suoraviivaistuu ja riski turhista sivuaskelista vähenee merkittävästi. Englantilaiset timpurit tapaavat sanoa ”measure twice, cut once (rather than the other way around)”. Sama ajattelu vapaasti soveltaen toimii myös tässä.

Simon Sinekin napakka lause ”Start with Why”  ansaitsisi laajennuksen ja minimissään tulla ymmärretyksi muodossa ”Invite your people to help you understand Why”.

Laajalti pohdittu ja yhteisesti omistettu muutospaine on melkoinen aarre muutoksen moottorina.

 

Jaa

Vaikuttajasta

Mika Sutinen

Industrial Partner
Vaaka Partners Oy
#johtaminen
#strategia

Mika Sutinen on johtamisen kokenut ammattilainen, jonka viimeinen toimitusjohtajapesti Mustin ja Mirrin toimitusjohtajana toi voiton Suomen paras työpaikka-kisassa ja valinnan mm. Vuoden Liikemieheksi 2017 ja Vuoden Markkinointijohtajaksi 2016. Kahdenkymmenen toimitusjohtajavuoden jälkeen oli aika tehdä jotakin muuta, ja niinpä loput työvuosistaan Mika on pyhittänyt muiden toimitusjohtajien sparraamiselle ja mm. perhokalastukselle: pyksystä 2017 alkaen Mika on toiminut Industrial Partnerina Vaaka Partners Oy:nä ja sen ohella hallituksen puheenjohtajana 7 yhtiössä (mm. Framery, Jungle Juice Bar, SGN Group) ja hallituksen jäsenenä (mm Luhta, Ellun Kanat, LähiTapiola Rahoitus).

Jätä kommentti