Se modernimpi strategiaprosessi

Google+ Pinterest LinkedIn Tumblr +

Unohda ummehtuneet ja tunkkaiset strategiaprosessit ja powerpoint -sulkeiset. Nykyaikainen tapa tehdä strategiaa on tutkia, osallistaa, kokeilla ja muotoilla, parhaassa tapauksessa energisoiden, voimaannuttaen ja vahvasti koko organisaatiota sitouttaen.

Luin viikonloppuna Timo Ritakallion ja Timo O. Vuoren kirjan Elävä Strategia (Alma Talent 2018) ja päädyin peilaamaan kirjan ajatuksia liiketoimintamuotoilijan näkökulmasta. Miten strategiaprosessi muuttuu ja miten muotoiluajattelu näkyy modernissa strategiassa?

Strategiaprosessin koko pointti on synnyttää näkemys yrityksen kehittymisestä tulevien lähivuosien aikana. Tämä tavoitetila tai visio maalataan usein hieman leveämmällä pensselillä, ja sen tarkoitus on määritellä suuret linjat, minkä puitteissa toimintaa ohjataan. Vaikka roadmapista on tullut suunnilleen roskasana, jollain tavalla meidän on määriteltävä myös polku nykytilasta tavoitetilaan.

Yksi tärkeimpiä havaintoja strategiamuotoiluun liittyen on, että jo pelkästään lähtökohdan ymmärtäminen, nykyisen tilannekuvan ja haasteiden näkeminen samalla tavalla on vaikeaa. Otetaan esimerkiksi liikevaihdon kasvuhaasteet. Yhden mielestä haaste on puhtaasti myynnissä, toisen markkinoinnissa, kolmannen asiakastyytyväisyydessä, neljäs kritisoi tuotekehitystä ja niin edelleen.

Tulevaisuuden tavoitteleminen lähtee kuitenkin nykyisyydestä ja siitä, että kaikki ymmärtävät lähtökohdan samalla tavalla.

Ensiksi muotoillaan siis ymmärrys nykytilanteesta ja nykyisellään käytettävissä olevista resursseista. Yhteisen ymmärryksen luomiseksi on nähtävä vaivaa ja pohjattava se mahdollisimman pitkälle faktoihin. Siksi prosessi kannattaakin käynnistää tutkimusvaiheella, minkä tarkoitus on luoda mahdollisimman objektiivinen kuva siitä missä tällä hetkellä ollaan. Faktojen kerääminen on tärkeää sillä meillä on tapana ratkaista ongelmia mutun perusteella.

Nykytilan ja strategian muotoilemiseksi on tärkeää määritellä se mitä tiedämme nykytilanteesta/tulevaisuudesta ja minkä pystymme todistamaan (data, faktat), mitä uskomme tietävämme (mutta emme pysty todistamaan) ja mitä epäilemme tai emme pidä relevanttina datana juuri tässä ajan hetkessä.

Isosta kuvasta yksityiskohtiin ja takaisin

Riippuen tilanteesta tulevaisuutta voi hahmotella kahdella tapaa; joko asettaen ison tavoitekuvan muutaman vuoden päähän ja ajattelemalla taaksepäin, määrittelemällä ne askeleet joiden tulee toteutua jotta tavoitteen saavuttaminen olisi mahdollista. Jos taas tulevaisuuden visiosta ei ole selkeää kuvaa, on mahdollista lähteä rakentelemaan erilaisia vaihtoehtoisia polkuja nykytilanteesta esittämällä joukko “Mitä jos..” -kysymyksiä. Pidän itse rohkeasta ajattelusta ja isoista liikkeistä mutta silti on kyettävä säilyttämään tietty realismi ideoiden ja suunnitelmien toteutettavuuden kanssa.

Strategisen analyysin tuloksena pitäisi olla siis ymmärrys yrityksen nykyhetken kyvykkyyksistä ja resursseista. Liian nopeasti ei kuitenkaan saa lannistua siitä, että tällä hetkellä jonkin suunnitelman toteuttaminen tuntuu mahdottomalta. Sen sijaan, että tyrmäämme ajatuksen “Ei ole mahdollista..” “Ei toimi tällä toimialalla..” Omaa näkökulmaa voi haastaa kysymällä systemaattisesti “Miten tästä voisi tulla mahdollista?” “Minkä tarvitsee muuttua, että meille syntyy mahdollisuus onnistua?”

Datalähtöiset skenaariot yleistyvät

Tulevaisuuden strategiatyössä tulevat korostumaan entistä enemmän dataan pohjautuvat skenaarioanalyysit, teema mikä on isosti esillä myös Elävä Strategia -kirjassa. Riippumatta yrityksen koosta, me generoimme dataa ympäristöstämme jatkuvasti. Isoilla yrityksillä on mahdollisuus satsata laajasti analytiikkaan, erilaisiin skenaarioihin ja ennustamisen malleihin mutta mitä pienempi yritys on, sitä tärkeämpää on se, että tunnistetaan mikä data on olennaista strategian ja erilaisten kehityskulkujen kannalta.

Mistä tiedät, että liiketoimintasi etenee oikeaan suuntaan? Mikä on se ohjaava indikaattori (leading indicator), jonka avulla pystyt ennustamaan tulevaisuuden kehitystä? Näille mittareille ja eri vaikuttavuustekijöiden välisille suhteille on hyvä uhrata jokunen hetki aikaa strategiaprosessissa. Lopullinen validointi tapahtuu kuitenkin ajan kanssa arjessa. Muutamaa kuukautta myöhemmin näet oletko valinnut oikeat mittarit suunnan ennustamiseen ja sinulla on mahdollisuus iteroida niitä tilanteeseen paremmin soveltuviksi.

Kilpailijakartoista dynaamisiin ekosysteemeihin

Perinteinen strategiaprosessin analyysivaihe tuottaa rutkasti materiaalia yrityksen toimintaympäristöstä ja kilpailuasetelmasta. Periaatteessa edelleen erittäin käyttökelpoisia työkaluja ovat mm. Porterin viiden kilpailuvoiman malli, resursseja ja kyvykkyyksiä kuvaavat matriisit ja erilaiset strategiakartat. Tärkeintä on kerätä riittävä ymmärrys yrityksen toimintaympäristöstä ja oman yrityksen positiosta, jotta voidaan sen pohjalta tehdä valistuneita arvauksia tulevaisuudesta.

Kilpailijakenttä muuttuu tänä päivänä kovalla vauhdilla, mutta silti on tarpeen hahmottaa kenttää jollain tasolla ja arvioida millaisia uusia pelureita alalle mahdollisesti voisi syntyä. Tässä työssä perinteistä kilpailijakarttaa tehokkaampi saattaisikin olla ekosysteemikartta, joka hahmottelee kaikki toimialaan ja yritykseesi liittyvät toimijat ja auttaa pelkän kilpailuasetelman sijaan tunnistamaan mahdollisuuksia tuottaa arvoa uudella tavalla ekosysteemin eri toimijoiden välillä.

Kokeilukulttuurin tuominen strategiaprosessiin

Voi tuntua äkkiseltään turhan riskialttiilta, että strategiaa tehtäisiin kokeillen, virheistä oppien mutta jos mietit tätä hetken aikaa niin sitähän liiketoiminnan johtaminen on – jatkuvaa oletusten tekoa, riskin ottamista, markkinareaktioista oppimista ja uudelleen yrittämistä. Ehkä ensimmäiseen strategiaprosessista ulos tulevaan versioon tulisikin suhtautua prototyyppina, jota lähdetään testaamaan markkinalla. Asiakkaiden ja kilpailijoiden reaktioita kuunnellaan jatkuvassa dialogissa, opitaan ja iteroidaan strategiaa paremmaksi. Samoin rajattuja, pienempiä kokeiluja kannattaa suosia silloin kun halutaan lähteä tekemään jotain mistä ei ole aiempaa kokemusta.

Osallistaako vaiko ei?

Yksi toimitusjohtaja tällä viikolla halusi kuulla mielipiteeni siihen kuinka paljon organisaatiota oikeastaan tulisi osallistaa strategian tekemiseen tai tulisiko? Hyvä kysymys, johon vastaus ei ole täysin mustavalkoinen. Lähtisin siitä, että jo strategian analyysivaiheessa ensimmäiset oletukset ja ajatukset kannattaa testata mahdollisimman laajasti hakemalla näkemystä asiakkailta, kumppaneilta, omilta työntekijöiltä ja asiantuntijoilta.

Varsinkin asiakasrajapinnassa työskentelevillä on valtava määrä hiljaista tietoa asiakkaiden odotuksista, joita harvemmin kuitenkaan systemaattisesti kerätään mihinkään analysoitavaksi. Osallistaminen sekä tiedonkeruuvaiheessa, että toimenpidesuunnitelmia määritellessä sitouttaa henkilöstöä (ja tarvittaessa muita sidosryhmiä) strategian toteuttamiseen.

Toisaalta asiakkaat eivät aina välttämättä osaa ajatella laatikon ulkopuolelta, ja usein heiltä saatavat ehdotukset liittyvät lähinnä olemassaolevien tuotteiden ja palveluiden kehittämiseen. Klassikkoesimerkkinä tähän toimii Henry Ford ja nopeammat hevoset.

Tilanteessa missä halutaan aidosti ravistella johtoryhmää uudistumaan ja näkemään mahdollisuuksia perinteisten rajojen ulkopuolelta tai pyritään kunnianhimoisesti toimintaympäristön seuraajasta ennemminkin sen muokkaajaksi, muotoilumetodit pääsevät todella oikeuksiinsa.

Minulle se edustaa modernia strategiantekemistä parhaimmillaan <3

Oma missioni on rakentaa parempaa strategiaa muotoilun keinoin. Sellaista strategiaa, mikä tuo kasvua ja luo pohjan menestykselle tulevaisuudessa, saa organisaation syttymään ja elämään sen todeksi arjen teoissa. Matkaani voit seurata esimerkiksi näissä kanavissa:

 LinkedIn

 Instagram

 Facebook

Lähteet:

“Elävä Strategia” Timo Ritakallio, Timo O. Vuori 2018.

Jaa

Vaikuttajasta

Riikka Tanner

Business Designer
Vere Oy
#business design
#strategia

Jätä kommentti

TILAA BONFIRE.FI -UUTISKIRJE!

Saat sähköpostiisi joka kuukausi bisneselämän ajankohtaisimmat puheenaiheet ja kiinnostavimmat sisällöt!