Tiedä mitä sinun pitää tietää

Google+ Pinterest LinkedIn Tumblr +

Edellisessä artikkelissani esitin sinulle kysymyksen Mistä on hyvät visiot tehty? Hyvä strategia lähtee hyvästä visiosta, selkeästä jaetusta ymmärryksestä siitä mitä yritys tavoittelee ja miksi. Tässä artikkelissa keskitytään vuorostamaan rakentamaan kaiken alkupistettä – yhteistä ymmärrystä.

Strategiamuotoilussa kaiken alku ja lähtökohta on hakea ymmärrys sille, mitä yritetään saavuttaa. Jo pelkästään lähtökohdan ymmärtäminen, nykyisen tilannekuvan ja haasteiden näkeminen samalla tavalla on vaikeaa. Otetaan esimerkiksi liikevaihdon kasvuhaasteet. Yhden mielestä haaste on puhtaasti myynnissä, toisen markkinoinnissa, kolmannen asiakastyytyväisyydessä, neljäs kritisoi tuotekehitystä ja niin edelleen.

Tulemme monesti tällaiseen keskusteluun ratkaisuhattu päässä, olemme tunnistaneet omasta mielestämme ongelman ja esitämme ratkaisuja ilman että pysähdymme kuulemaan muita tai katsomaan kokonaisuutta. Ja luonnollisesti ilman varsinaisia ongelmiakin tehdään strategiaa, riittää että tavoittelemme jotain sellaista tulevaisuuden kuvaa joka eroaa jotenkin nykytilanteesta. Tulevaisuuden tavoitteleminen lähtee kuitenkin nykyisyydestä ja siitä, että kaikki ymmärtävät lähtökohdan samalla tavalla.

Ensiksi muotoillaan siis ymmärrys nykytilanteesta ja nykyisellään käytettävissä olevista resursseista. Yhteisen ymmärryksen luomiseksi on nähtävä vaivaa ja pohjattava se mahdollisimman pitkälle faktoihin. Siksi prosessi kannattaakin käynnistää pienellä sensemaking vaiheella, minkä tarkoitus on luoda mahdollisimman objektiivinen kuva siitä missä tällä hetkellä ollaan. Faktojen kerääminen on tärkeää sillä meillä on tapana ratkaista ongelmia mutun perusteella. Nykytilan ja haasteen muotoilemiseksi on tärkeää määritellä se mitä

? tiedämme haasteesta ja minkä pystymme todistamaan (data, faktat)

? uskomme tietävämme haasteesta (mutta emme pysty todistamaan)

? mitä epäilemme tai emme pidä relevanttina datana juuri tähän haasteeseen liittyen

Usein strategisen haasteen muotoiluvaiheessa enemmän saadaan irti oikeiden kysymysten kautta. Mitä tiedämme aiheesta entuudestaan, miten tilannetta on koitettu ratkoa aikaisemmin, millä tuloksin ja mitä olemme oppineet siitä? Ehkä tärkein asia muutoksessa on ymmärtää, että jos toistamme ja teemme asioita aina saman kaavan mukaan, lopputulos ei muutu.

Sensemaking on tulevaisuuden superkyky

Silloin kun toimintaympäristö muuttuu poikkeuksellisen epävarmaksi, korostuu kyky muodostaa karttoja ja malleja kompleksista ympäristöstä ja sen jälkeen testata ymmärrystämme, jotta voimme säätää suunnitelmaa oikeaan suuntaan. Data on ystävämme, minkä avulla näemme mahdollisia ratkaisuita tai trendejä, joiden avulla ohjata toimintaa. Dataa syntyy monista lähteistä ja tässä onkin yksi organisaatioiden kompastuskivistä.

Tarvitaan näkemystä useasta eri lähteestä, useista näkökulmista, jotta pystymme muodostamaan käsityksen toimintaympäristöstä. Monessa organisaatiossa datan lähteet ovat liian suppeat tai painottuvat liikaa tiettyyn lähteeseen muiden, vähintään yhtä tärkeiden näkökulmien ohella.

Dataa syntyy monista eri lähteistä, on esimerkiksi olemassa olevaa järjestelmädataa, CRM-, ja talousdataa, markkinatutkimus tai benchmark dataa, asiakasymmärrysdataa, haastatteluita, kyselyitä, tutkimuksia, raportteja, tulevaisuuden trendejä ja ilmiöiden tulkintaa noin alkuun. Ongelma ei ole olemassa olevan datan määrä. Ongelma on olemassa olevan datan laatu ja kyky muodostaa merkityksellisiä näkemyksiä eli insightia kaiken tämän tiedon pohjalta.

Sensemaking onkin tulevaisuuden organisaatioiden supertaito. Se, että opimme jatkuvasti keräämään dataa, parantamaan sen laatua systemaattisesti ja tulkitsemaan ja testaamaan oppimaamme arjessa osana tiimien toimintaa. Tämä on monelle organisaatiolle iso muutos ja erityisesti sellaisissa, joissa on opittu arvostamaan nopeutta päätöksenteossa ja ongelmanratkaisussa.

Toisaalta pitää välttää paralysis by analysis tilannetta ja oppia toimimaan silloinkin kun meillä on ehkä vain 75% kokonaiskuvasta kasassa. Johdon agendalla podcastissa Pauli Aalto-Setälä totesi hyvin, että johtajalla ei koskaan ole oikeasti niin kiire, etteikö tärkeiden kysymysten äärellä ehtisi pysähtymään hetkeksi.

Organisaatioiden pitää oppia kuuntelemaan ympäristöään, kaivamaan lisää dataa ymmärryksensä pohjaksi, kysymään paljon oikeita ja vääriä kysymyksiä ja reflektoimaan sitä, mitä on opittu aiemmasta. Big datan lisäksi tarvitaan foresight dataa eli kontekstia ja tulevaisuuden trendejä ja thick dataa – ymmärrystä ja reflektointia.

Tiedon ja ymmärtämisen paradoksi lienee se, että me emme useinkaan tiedä sitä mitä me emme tiedä. Siitäkin syystä johtajan, joka todella haluaa muutosta on uskallettava tehdä organisaationsa elefantit näkyviksi.

Elefantit keskuudessamme

Kun ollaan strategisten kysymysten äärellä, on hyvä tiedostaa kaksi organisaatiossa mahdollisesti lymyävää elefanttia. Toinen hyvin näkyvä, toinen oikeastaan näkymätön. Näkyvä elefantti on se aihe tai asia, jonka jokainen johtoryhmässä tai tiimissä tietää mutta ei uskalla nostaa esiin, ikään kuin tabu josta ei sovi keskustella. Nämä elefantit saavat tyypillisesti yrityksissä aikaan paljon vahinkoa.

Näkymätön elefantti syntyy siitä kun katsomme asioita vain omasta näkökulmastamme käsin. Kuvailemme tilannetta tai haastetta vain omista lähtökohdistamme näkemättä kokonaisuutta. Silloin tiedon lisääminen ja jakaminen auttaa tekemään elefantista helpommin näkyvän. Tämä vaihe saattaa olla hieman tuskallinen, mutta tulevaisuuden kilpailukyvyn säilyttämiseksi välttämätön – ja sellainen, missä on usein helpompi käyttää ulkopuolista tahoa tuomaan kriittistä näkökulmaa organisaation tilanteeseen.

Haastattelemalla ihmisiä organisaation eri osista saadaan parempi kuva kokonaisuudesta ja eri asioiden riippuvuuksista suhteessa toisiinsa. On tärkeää saada eri näkökulmat esiin ja luoda yhteistä ymmärrystä haasteen tai tavoitteen laajuudesta. Se mitä pitää välttää, on hyppääminen suoraan ratkaisuvaiheeseen. Vähintään pitää vaatia useampia vaihtoehtoja tavoitteiden saavuttamiseen ja käydä avointa dialogia eri vaihtoehtojen realistisuudesta. Moderni strategia myös testaa oletuksia näiden vaihtoehtojen taustalla ja validoi niitä yrityksen, asiakkaan ja kilpailijoiden näkökulmasta.

Ihmiset sitoutuvat vain sellaisen läpiviemiseen, jonka he ymmärtävät ja hyväksyvät samalla tavalla. Siitä syystä muutokseen tähtäävän strategian lähtökohtana ja ensimmäisenä askeleena on yhteisen ymmärryksen luominen. Se on vaihe, jota ei ole syytä skipata sillä siinä luodaan oikeastaan pohja koko strategian onnistumiselle.

 

Lue ja kuuntele lisää aiheesta

 

Oma missioni on rakentaa parempaa strategiaa muotoilun keinoin. Sellaista strategiaa, mikä tuo kasvua ja luo pohjan menestykselle tulevaisuudessa, saa organisaation syttymään ja elämään sen todeksi arjen teoissa. Matkaani voit seurata esimerkiksi LinkedInissä ja Instagramissa.

Jaa

Vaikuttajasta

Riikka Tanner

Director, Business Development
Melkki Oy
#business design
#strategia

Riikka Tanner on johdon neuvonantaja ja strategi, joka suhtautuu intohimoisesti tulevaisuuteen ja liiketoiminnan trendeihin. Johdon agendalla -artikkeleissaan Tanner pureutuu johtamisen ajankohtaisiin ilmiöihin omalla tinkimättömällä tyylillään.

Jätä kommentti