Toivo ei ole strategia ja muita strategian oppitunteja

Google+ Pinterest LinkedIn Tumblr +

Kauppalehden kolumnissa kehotettiin tällä viikolla yritysjohtajia katsomaan peiliin. 2000 -luvulla Suomen suurimpien pörssiyritysten kasvu on ollut vain 1 % luokkaa. Toki tälle ajanjaksolle osuu pitkä taantuma, mutta toisaalta myös jo pitkään jatkunut noususuhdanne. Yhtenä keinona kasvun parantamiseen viitataan Henkilöstötuottavuuden johtaminen 2018 – selvitykseen, jonka mukaan meillä on 9,4 miljardin euron edestä potentiaalia jos vain johtaisimme paremmin.

Alamme lähestyä maailmaa, missä ymmärretään henkilöstökokemuksen (EX) merkitys asiakaskokemukselle (CX) ja sitä kautta liiketoiminnalle (ROX). Ennen sitä otetaanpa kuitenkin askel taaksepäin. Mistä kasvu rakentuu? Mitä yritys tarvitsee johtaakseen paremmin?

Sekä lyhyellä, että pitkällä tähtäimellä lähtökohdat yrityksen kasvulle on määritelty sen strategiassa. Tai sitten ei. Nykyään tässä alituiseen liiketoiminnan disruptiota ja siihen ketteryyttä vastalääkkeeksi kiljuvassa maailmassa tuntuu siltä, että koko strategiatyöskentely on menettänyt merkityksensä. Ajatellaan, että kokeilemalla eri liiketoimintamalleja, voidaan löytää niistä paras, joka voidaan sitten nopeasti skaalata ylös.

Toisissa yrityksissä taas strategiaprosessi on korvattu budjetointiprosessilla. Jos yrityksen strategiaprosessi on lipsahtanut siihen moodiin, että budjetointikierroksen yhteydessä otetaan edellisen vuoden luvut pohjaksi ja sokkona lisätään niihin + 5 – 10 % ja nyt ensimmäisen kvartaalin lopulla ollaan tilanteessa, missä etsitään meriselityksiä sille, miksi kasvu ei ole ollut strategiassa linjatun mukaista, suosittelen jatkamaan lukemista.

Toivo nimittäin ei ole strategia. Sen ja pari muuta strategian oppituntia olen saanut oppia myyntityön kautta.

Lyhyt tähtäin: Strategia on se mitä tapahtuu arjessa, ei se mitä suunnitellaan paperilla

Yksi tärkeimmistä asioista, minkä myyntityö on minulle opettanut strategiasta on se, että markkinointi ja myynti ovat se pumppu, joka elää strategian todeksi.

Strategia muuttuu käytännöksi kahdella eri tasolla. Tässä kohtaa lainaan mielelläni Clayton Christensenin näkemystä asiasta (ks. kuva alla). Yhtäältä meillä on strategiset tavoitteet ja visio, jotka tulevat useimmiten top down – ylhäältä annettuna. Toisaalta, meillä on joukko operatiivista liiketoimintaa pyörittäviä henkilöitä, jotka joutuvat tekemään päätöksiä arjessa, joskus tiukankin aikataulupaineen alla, esimerkiksi keskijohtoa, projektipäälliköitä, insinöörejä ja myyjiä, jotka tekevät päivittäin joukon taktisen tason päätöksiä ilman sen kummemmin miettimättä pitkän tähtäimen strategiaa.

Johonkin ne arjen päätöksentekoprosessit kuitenkin pohjautuvat.

Tärkein näitä kahta eri tasoa yhdistävä tekijä on yrityksen resurssien allokointiprosessi. Mihin tarkoituksiin myönnetään rahaa, mihin taas ei? Strategia muotoutuu todellisuudeksi sen kautta, mitkä prosessit, tuotteet ja hankinnat saavat resursseja. Tai myyntiin takaisin viitaten, mihin myyntisegmenttiin tai tarjoomaan laitetaan eniten panoksia? Myyjät tunnetusti myyvät mieluiten sitä, mikä käy helpoiten kaupaksi, koska se on suorin tie lihavaan tilipussiin. Eikä siinä mitään. Esimerkiksi aloittelevalle yritykselle, joka vielä hakee suuntaa ja voittavaa strategiaa, voi olla hyväkin idea antaa markkinan määrittää mikä toimii ja mikä ei, ja hiljalleen rakentaa strategia sen päälle. Samoin silloin kun yrityksellä menee hyvin, riittää usein että huolehtii siitä, että kurssi pysyy.

Tilanteessa, missä halutaan muuttaa suuntaa, täytyy ottaa kuitenkin eri keinot käyttöön. Paras tapa toteuttaa yrityksen strategiaa on aktiivisesti monitoroida, ymmärtää ja kontrolloida niitä kriteerejä, joilla päivittäisiä arjen päätöksiä resurssien kohdentamisesta tehdään. Muutostilanteessa pitää huolehtia siitä, että myös päätöksenteon kriteerit, palkitsemisjärjestelmät ja palaute- ja arviointimenetelmät päivitetään vastaamaan uutta strategiaa. Systeemiä ei voi voittaa muuten kuin systeemiä muuttamalla.

Kuva 1. Clayton Christensen: “Strategy is determined by what comes out of the resource allocation process, not by the intentions and proposals that go into it.”

Ideaalitilanteessa yrityksellä on vahvat arvot, jotka ohjaavat arkista päätöksentekoprosessiamme. Samalla tavalla kuin tavoitteiden, myös arvojen tulisi näkyä palkitsemisjärjestelmissä ja organisaation suorituskykymittareissa. Itseohjautuvan organisaation ajatus nojaakin näihin kahteen vahvaan perustekijään. Yrityksellä on vahvat arvot, jotka ohjaavat valintoja arjessa ja toisaalta erittäin tarkkaan mietityt palkitsemisjärjestelmät ja suorituskykymittaristot, jotka ohjaavat ihmisiä automaattisesti toimimaan halutulla tavalla. Ilman systeemiä sinulla ei ole käsissäsi muuta kuin organisaatioanarkia.

Pitkä tähtäin: Mitä voimme oppia 90 – päivän säännöstä?

Toinen tärkeä strategian oppitunti, jonka jokainen vähänkään kokeneempi myyjä on tuntenut nahoissaan jossain kohtaa uraansa, tunnetaan myyjien kesken 90-päivän sääntönä. Käytännössä siis ne asiat, mitä teet nyt, alkavat näkyä myynnin pipelinessa kolmen kuukauden kuluttua. Rautalangasta väännettynä, jos huhti-toukokuussa tapaamiskalenteri on tyhjä, elokuussa näyttää tilauskirjakin tyhjää. Samalla tavalla kasvustrategia ei myöskään synny ad hoc -toimenpiteillä.

Kasvun siemenet on kylvetty jo kuukausia ellei vuosia takaperin. Otetaan esimerkiksi osaajapula. Se tuskin tulee yhdellekään johtajalle yllätyksenä, että tällä hetkellä tietyistä osaajista on huutava pula. Strategisten kyvykkyyksien rakentamisen pitäisikin olla jokaisen organisaation strategian ytimessä. Sieltä pitää löytyä suunnitelma siihen, millaista osaamista yritys tarvitsee 1-2 vuoden päästä ja oltava suunnitelmat sille, miten tämä osaaminen hankitaan; koulutetaanko itse, ostetaanko osaaminen ulkopuolelta, rekrytoidaan, mitä? Kunhan se suunnitelma on olemassa ja joku ihan oikeasti tekee sen eteen jotain.

Tottakai tässä kohtaa on herkullista heittää, että näin nopeasti disruptoituvassa maailmassa on mahdotonta tietää, mitä osaamista yritykset tarvitsevat kahden vuoden päästä. Rehellisesti sanoen, ei se maailma nyt ihan niin nopeasti muutu, etteikö siitä jotain pystyisi ennakoimaan. Suosittelen tutustumaan esimerkiksi tähän Teknologiateollisuuden Koulutus ja osaaminen 2018 – linjaukseen, mistä saa hyvän kuvan siitä, millaista osaamista Suomessa tarvitaan vuonna 2021.

Kuva 2. TL;DR – Teknologiateollisuuden osaaja- ja osaamistarveselvitys 2021 (2018)

Yhtälailla johtaminen on kyvykkyys, minkä useat yritykset ovat tässä kyselyssä myös tunnistaneet tärkeäksi osaamisalueeksi. Johtaminen ei parane, eikä kasvu synny ilman kasvupanoksia. Niitä taas ei taiota tyhjästä ilmasta. Tämän vuoden tulos on käytännössä pedattu tai pelattu viime vuoden lopulla. Sen sijaan siihen, miltä organisaatiosi tulevaisuus näyttää 2-3 vuoden päästä, voit vielä vaikuttaa tämän päivän valinnoilla.

Ah, niin ihanan yksinkertaista ja kuitenkin niin vaikeaa! Vaan siinä se piileekin, strategian viehätys.

Oma missioni on rakentaa parempaa strategiaa muotoilun keinoin. Sellaista strategiaa, mikä tuo kasvua ja luo pohjan menestykselle tulevaisuudessa, saa organisaation syttymään ja elämään sen todeksi arjen teoissa. Matkaani voit seurata esimerkiksi näissä kanavissa:

 LinkedIn

 Instagram

 Facebook  

 

Jaa

Vaikuttajasta

Riikka Tanner

Business Designer
Vere Oy
#business design
#strategia

Jätä kommentti

TILAA BONFIRE.FI -UUTISKIRJE!

Saat sähköpostiisi joka kuukausi bisneselämän ajankohtaisimmat puheenaiheet ja kiinnostavimmat sisällöt!