Viisi vinkkiä itseohjautuvuusmatkalle

Tämä artikkeli on kirjoitettu Karoliina Jarenkon ja Juuso Hämäläisen yhteistyönä. Juuso on strategisen ketteryyden asiantuntija ja kulkenut Karoliinan tavoin monen organisaation tukena itseohjautuvamman ja ketterämmän toimintamallin omaksumisessa. Hänen Tangible Growth -ohjelmistonsa auttaa yrityksiä viemään läpi muutoksia ja pitämään eri tasojen tavoitteet linjassa.

Muutosmatkoissa kohti itseohjautuvampaa toimintamallia toistuu kaksi ääripään virhettä. Yhtäältä näemme prosesseja, joissa itseohjautuvuus on lähes pelkkää meikkiä: työntekijöille ei oikeasti siirretä valtaa ja vastuuta juuri missään. Tyhjät lupaukset turhauttavat enemmän kuin vanha meno. Toisaalta näemme yrityksiä, joissa lopetetaan johtaminen kokonaan ja jätetään työntekijät täysin heitteille itseohjautumaan kuka miten parhaaksi näkee. Autonomia ja ad hoc menevät iloisesti sekaisin saaden aikaan kaaoksen. Sanomattakin selvää, että kumpikin näistä ääripäistä on sekä huonoa bisnekselle että julmaa ihmisille.

Hyvä muutosprosessi on hallittu ja tarjoaa edellytykset ihmisille onnistua paitsi työssään, myös muutosta koskevien tavoitteiden saavuttamisessa. Seuraavassa listaamme viisi asiaa, jotka kokemuksemme mukaan luovat edellytykset menestyksekkäälle itseohjautuvaan toimintamalliin siirtymiselle.

Uutta toimintamallia koskeva kirkas tavoite. Tämä on haastava, koska samaan aikaan tiedämme, että tavoitteiden kuuluu elää maailman ja meidän itsemme mukana. Eli siis tarvitaan kirkas tavoite, mutta on ymmärrettävä, että se saattaa muuttua matkan varrella. Ketterän tavoitejohtamisen idea on, että suunnitellaan tarkasti vain kvartaali tai kuukausi kerrallaan ja tarkistetaan pitkän tähtäimen tavoitteen validiteetti jokaisen suunnittelujakson päätteeksi. Itseohjautuvaa toimintamallia kohti kulkiessa voidaan asettaa tavoitteeksi esimerkiksi, että vuoden kuluttua tiimit johtavat omaa arkeaan omatoimisesti ilman esimiehen apua ja mahdolliset tiiminvetäjän asemaan pohjautuva valta ja roolit on poistettu ja tehtävät jaettu kaikkien tiimiläisten kesken. Pitkän tähtäimen tavoite jalkautuu lyhyemmän aikavälin suunnitelmiksi, joihin kirjataan esimerkiksi, että seuraavan kolmen kuukauden aikana harjoitellaan yhteisöllistä lomien suunnittelua, perustetaan pikkujoulutoimikunta suunnittelemaan juhlat annetulla budjetilla ja opetellaan vetämään tiimipalaverit ilman esimiehen vetovastuuta. Kolmen kuukauden kuluttua tarkistetaan, vieläkö pitkän tähtäimen tavoite vaikuttaa järkevältä ja mitä seuraavien kolmen kuukauden aikana tehdään asioiden edistämiseksi.
Roolit ja niihin liittyvät odotukset kirjoitetaan selvästi auki. Kun esimiehiltä siirretään valtaa ja vastuuta työntekijöille – tai keskijohdolta esimiehille – on tärkeää olla eksplisiittinen. Tietyissä asioissa on tehtävä päätöksiä ja päätöksenteossa noudatettava tiettyjä periaatteita ja nojattava tiettyyn tietoon. Näiden odotusten ja periaatteiden tulee olla selkeitä ja tiedon uusien päätöksentekijöiden saatavissa. Olettaminen johtaa pettymyksiin ja se, että sormet ristissä toivoo ihmisten vahingossa ohjautuvan oikeaan suuntaan, on vähän lapsellista. Hyvät sopimukset siitä, miten asiat jatkossa hoidetaan, mahdollistavat onnistumisen ja vahvistavat luottamusta.
Kolmannesta onnistuneen itseohjautuvan toimintamallin elementistä kirjoitin täällä Bonfiren blogissa viime kuussa. Itseohjautuvat organisaatiot elävät tavoitteista. Tarvitaan siis sekä toimintamallia koskevat tavoite että työtä itseään koskeva tavoite tai tavoitteet. Ne kertovat, mihin pitää keskittyä ja mille saa kääntää selkänsä. Ne lisäävät myös läpinäkyvyyttä ja tulosvastuullisuutta. Varsinkin isommassa organisaatiossa strategiasta yksittäisen työntekijän tehtävälistaan on pitkä matka ja vaatii harjoitusta saada nuo synkkaan, mutta koska harjoitus on keskeinen osa itseohjautuvuuskyvykkyyden kasvamista, siihen kannattaa heittäytyä antaumuksella.
Rakennetaan ennemmin toimintaperiaatteita kuin yksittäistapauksia koskevia sääntöjä. Sääntöviidakko on lannistava toimintaympäristö ja omiaan sammuttamaan ihmisten oman ajattelun. Asia tulee erityisen ongelmalliseksi nopeasti muuttuvassa toimintaympäristössä, jossa ratkaistavat kysymykset eivät suinkaan pysy samana, vaan eteen tulee koko ajan uusia kysymyksiä. Myöskin, sääntöjen voima on niiden noudattamisessa, mikä johtaa siihen, että tarvitaan tahoja valvomaan sitä. Tämäkin ajatus on vieras pyrkimyksille lisä itseohjautuvuutta. Itseohjautuvissa organisaatioissa pyritään siis sääntöjen sijaan luomaan toimintaperiaatteita, jotka ohjaavat päätöksentekoa. Periaatteissa usein ohjataan haluttuun ajatteluprosessiin tietyn asian ympärillä, tai siihen miten eri asioiden usein keskenään konfliktoivia asioita tulisi painottaa, mutta yksilö saa itse tehdä päätöksen seuratessaan ohjenuoria ja periaatteita, jotka on yhdessä luotu ja jotka elävät tilanteen mukaan.
On tärkeä määritellä, kenelle kulttuuri on luotu. Itseohjautuvassa mallissa toimiminen edellyttää sekä yksilöiltä että yhteisöltä tietynlaista ajattelutapaa ja tietynlaisia kyvykkyyksiä, ja kun itseohjautuvuus valitaan toimintamalliksi, sille vastakkaisia ajattelumalleja ei enää voida hyväksyä. Johdolla on tärkeä rooli tämän asian viestimisessä ja sen mukaan toimimisessa. Itseohjautuvuuskyvykkyyden tulisi näkyä vahvasti myös rekrytoinnissarekryoinnissa. Osaaminen näyttelee aina tärkeää roolia rekrytoinnissa, ja kun toimintamalliksi valitaan itseohjautuvuus, tulisi siihen liittyvän osaamisen, eli varsinkin haluttujen käytösmallien harjoittamisen, olla yhtä lailla esillä rekrytointiprosessissa, kuten substanssiosaaminenkin on.

Pääviesti on, että itseohjautuvuuden kehittämisprosessi on muutosprosessi kuten mikä tahansa muukin. Itseohjautuvuus ei tarkoita sitä, että kaikki saavat tehdä mitä haluavat. Se tarkoittaa tarkoituksenmukaisesti hajautettua päätöksentekoa ja siihen liittyvien toimintatapojen ja -periaatteiden rakentamista.

Ylimmän johdon tehtävä on edelleenkin asettaa toiminnalle tavoitteet ja määrittää ne periaatteet ja arvot, joiden puitteissa toimitaan. Laissez-faire ei ole toiminut ennenkään, eikä se toimi nytkään. Sama koskee itse muutosprosessia. Johdolla on tärkeä tehtävä kuljettaa työntekijöitä hallitusti askel askeleelta kohti uutta toimintamallia ja rakentaa matkan varrelle runsaasti onnistumisen paikkoja, jotka vahvistavat uskoa itseen ja yhteiseen, jotta laajempi vastuu ja vapaus on mahdollista ottaa kannettavaksi.